Un changement ne se juge et ne se garde que s'il part d'une façon de faire écrite et suivie. On améliore d'une version du standard à la suivante, sur les quelques points qui décident du résultat.
Le résultat se mesure sur la façon de faire écrite et suivie. Un changement s'essaie contre elle ; s'il fait mieux, il devient la version suivante, pour tous. Le standard ne tient que les points qui décident du résultat. L'encadrant en répond : il vérifie sur place qu'il est tenu, et arrête chaque version après avoir entendu l'équipe.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
« Un standard, c'est de la rigidité. Nos dossiers sont tous différents, et chacun a sa méthode. »
Au cas rare, qui ne revient pas : il relève de la résolution de problème. Et à la réponse au client, qui reste au conseiller : trop de standard empêche d'absorber la variété des demandes (fiches O-31 et P-26).
Cinq vérifications observables. Chacune dit où aller regarder, et à quoi on voit que ce n'est pas respecté.
Le plus rapideFaites décrire la même étape à deux personnes.
La même façon sur les points qui décident du résultat ; le reste diffère.
Deux façons, et « l'important, c'est le résultat ».
Demandez sur quoi on a jugé le dernier changement.
Le résultat mesuré avant, sur la version en cours, puis après.
« Les retours sont bons. » Aucun chiffre d'avant.
Devant la dernière erreur, demandez ce qu'on a regardé d'abord.
Si le standard existait, s'il était à jour, clair, connu et tenu.
Qui l'avait faite.
Demandez à l'encadrant quand il a vu l'étape pour la dernière fois.
Cette semaine, sur place, quelques dossiers avec ceux qui les traitent.
Il l'apprend par les reprises, ou par l'audit de l'année.
Dans la duréeRegardez la date de la version en cours.
Moins d'un an, et plusieurs versions, chacune née d'un essai.
Une version unique, vieille de plusieurs années.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas tout écrire
Les deux fixent la façon de faire.
Le standard tient les trois ou quatre points qui décident du résultat. Cinquante procédures ne se lisent pas, donc ne se tiennent pas (fiche O-17).
Ce n'est pas figer la meilleure pratique
Les deux arrêtent une façon de faire.
Un standard imposé tel quel se tient moins bien qu'un standard que l'équipe écrit, et change à chaque essai réussi.
Ce n'est pas une durée à tenir
Les deux s'écrivent et se suivent.
« Une commande en douze minutes » est une cible (fiche P-12). Le standard dit comment faire les points qui décident.
Ce n'est pas un audit de conformité
Les deux vérifient que la règle est suivie.
L'audit relève l'écart. La visite de l'encadrant en cherche la raison avec celui qui fait, et change le standard s'il le faut (fiche P-11).
Imaginons… Vingt conseillers d'un opérateur télécom saisissent 60 000 commandes par an. 5 % sont reprises (2 000 h), de 2 à 9 % selon le conseiller.
Sans le principe L'astuce de la meilleure est présentée en réunion. Ensuite : 4,6 et 5,1 %, dans la fourchette de toujours. Elle change de service ; l'astuce part avec elle.
Avec le principe L'équipe écrit les quatre points de la saisie, astuce comprise : 3 %. Un essai de deux mois donne 2 % : il devient la version 2. 935 h par an au lieu de 1 840.
La façon de faireles quatre points, les mêmes pour tous.
Un essaijugé contre la version en cours.
Un gainla version suivante, pour tous.
L'encadrantsur place, il cherche ce qui gêne.
La façon de fairecelle de chacun.
Un essai« ça a l'air mieux ».
Un gainil part avec celui qui l'a trouvé.
L'encadrantil apprend l'écart par la reprise.