Un coût coupé sans toucher au travail qui le provoque revient ailleurs : en file, en relances, en renfort. On supprime d'abord sa cause, guidé par le délai ; le coût baisse ensuite.
Le coût de base (salaires, loyers, licences) suit son marché. Le surcoût vient du travail qui n'aurait pas dû exister : demande d'échec, reprises, attente, complexité. C'est lui qu'on supprime, dans l'ordre : préserver les équipes, protéger le client des erreurs, tenir le délai, le réduire. Le coût baisse ensuite.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
"Pour baisser le coût par dossier, il faut baisser l'effectif. On ne remplace pas les départs, et l'équipe s'organisera."
Quand c'est le coût de base qui est hors marché : un contrat payé au-dessus du prix courant, un loyer surévalué. Il se renégocie ; c'est un achat. Encore faut-il compter le coût réel : moins cher et moins fiable coûte plus que l'écart sur la facture.
Cinq vérifications observables. Chacune dit où aller regarder, et à quoi on voit que ce n'est pas respecté.
Le plus rapideDemandez où est allé le coût de la dernière économie.
On l'a cherché, compté, et il n'est réapparu nulle part.
Personne ne l'a cherché : il est en intérim, sur une autre ligne.
Demandez quelle part des contacts entrants est d'échec.
Un chiffre écouté sur le terrain, et sa première cause (fiche O-20).
La demande n'est comptée qu'en volume, toutes causes confondues.
Suivez le délai de bout en bout après la dernière coupe.
Il est resté stable, ou il a baissé.
Il a monté, et les relances avec lui.
Ouvrez la ligne renfort, intérim et heures supplémentaires.
Elle bouge peu quand l'effectif baisse.
Elle monte, un trimestre après la coupe.
Dans la duréeDemandez à trois agents où ira le temps libéré par le prochain chantier.
La même réponse, écrite avant le chantier (fiche C-09).
« En postes en moins » : plus personne ne montre de cause.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas refuser toute baisse d'effectif
Les deux parlent de l'emploi.
L'effectif peut baisser, après la cause, par des départs non remplacés annoncés avant (fiche C-09). C'est l'ordre qui change.
Ce n'est pas un plan d'économies par service
Les deux répartissent l'effort entre les directions.
Chaque service tient son pourcentage en passant le travail au suivant (fiche P-05). La cause se cherche sur le flux entier.
Ce n'est pas automatiser ce qui coûte
Les deux font baisser le temps par dossier.
Rendre plus rapide une relance qui ne devrait pas exister ne sert à rien. On la supprime d'abord, puis on automatise ce qui reste.
Ce n'est pas faire travailler plus vite
Les deux promettent plus de dossiers par personne.
On retire du travail, on n'en presse pas. Une équipe poussée vers 95 % de charge fait attendre bien plus (fiche P-01).
Imaginons… Un service sinistres : 30 gestionnaires, 4 000 contacts d'échec par mois. Objectif : 10 % de coût en moins.
Couper d'abord Trois départs non remplacés, travail inchangé. Délai de 8 jours à 13, relances en hausse : 350 h de renfort par mois, 154 k€ contre 150.
La cause d'abord Pièces et délai annoncés dès l'accusé : 2 000 contacts en moins, 5 jours de délai. La directrice avait annoncé trois départs naturels non remplacés : 135 k€.
Le plan d'économiespart d'une écoute de la demande.
Le guidele délai de bout en bout, suivi chaque semaine.
L'effectifbaisse après la cause, par départs annoncés.
Le budget suivantsans renfort ni intérim pour compenser.
Le plan d'économiesun pourcentage par service.
Le guidela masse salariale, et personne ne suit le délai.
L'effectifbaisse d'abord, sans qu'un dossier change.
Le budget suivantintérim et heures supplémentaires.