Un chiffre sert à comprendre comment le travail s'écoule, vu du client. Devenu cible imposée et primée, il est tenu par tous les moyens, et ne dit plus rien.
On mesure le travail de bout en bout, tel que le client le vit, pour trouver ce qui gêne le flux. On ne fait pas de ce chiffre une cible imposée d'en haut, ni la base d'une prime. Un écart pose une question au système, pas à la personne.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
"Ce qui n'a pas d'objectif chiffré ne s'améliore pas. Donnez un chiffre à chaque équipe, et liez-le à la part variable."
Quand la limite vient de dehors : un délai légal, une exigence du régulateur. Elle se respecte, mais elle se suit à côté de ce dont le système est capable (fiche O-26), et non comme une note donnée aux équipes.
Cinq vérifications observables. Chacune dit où aller regarder, et à quoi on voit que ce n'est pas respecté.
Le plus rapideDemandez ce qui arrive à l'équipe qui rate son chiffre.
On cherche ce qui a changé dans le flux, avec elle.
On convoque le chef, et le chiffre remonte sans que rien change.
Demandez comment faire bouger le chiffre sans toucher au service.
Personne ne sait, ou le moyen est fermé dès qu'on le voit.
Chacun en cite un : rappel promis, dossier reclassé, file officieuse.
Regardez qui définit un bon résultat.
Le client tient le score : délai de bout en bout, réglé du premier coup.
Le chef : dossiers traités par jour, durée d'un appel.
Cherchez, à côté du résultat, le suivi des actions.
Les deux, lus ensemble : on sait dans quelle situation on est.
Il n'y a que le résultat, ou que la liste des actions.
Dans la duréeRegardez à quel rythme bouge l'indicateur de l'équipe.
À chaque relevé, et un écart renvoie à sa cause dans la journée.
Plat des semaines, ou l'écart connu un mois après.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas cesser de mesurer
Les deux retirent des chiffres du tableau de bord.
On mesure plus, et plus juste : de bout en bout, dans le temps, vu du client. C'est la cible qui part, pas la mesure.
Ce n'est pas supprimer le standard
Les deux disent ce qu'on attend du travail.
Le standard décrit la meilleure façon connue de faire (fiche O-17). « Un appel en trois minutes » n'en est pas un : c'est une cible déguisée.
Ce n'est pas renoncer à toute ambition
Les deux parlent de faire progresser un chiffre.
Une équipe peut se fixer un pas à franchir sur son propre processus. La cible, elle, descend d'en haut et décide de la prime.
Ce n'est pas l'engagement envers le client
Les deux s'écrivent en chiffres et se publient.
L'engagement est une promesse faite au client, comparée à la capacité réelle du système (fiche O-26). Il ne sert pas à noter les équipes.
Imaginons… Un centre d'appels reçoit 50 000 demandes par mois. La direction prime une cible : 4 min par appel.
Avec la cible Elle est tenue dès le troisième mois. Les conseillers promettent des rappels et transmettent le reste : 1,70 appel par demande, contre 1,25.
Avec la mesure L'équipe suit les appels par demande. En douze semaines : 57 500 appels par mois (50 000 × 1,15), contre 85 000. L'appel dure 5,5 min, plus qu'avec la cible, et le mois demande 2 400 h de moins.
Ce qu'on mesurece que vit le client, de bout en bout.
Un mauvais chiffreune question posée au système, avec l'équipe.
Le standardla meilleure façon connue, écrite par ceux qui font.
Ce qu'on regardele résultat et les actions, lus ensemble.
Ce qu'on mesurece que produit chaque poste, compté pour le chef.
Un mauvais chiffreune convocation, puis un chiffre qui remonte.
Le standardune durée à tenir, qui sert de cible.
Ce qu'on regardele taux d'atteinte des objectifs.