Un problème qu'on ne voit pas ne se résout pas. Chaque écart doit pouvoir se signaler tôt, sans risque pour celui qui le signale, et la question qui suit porte sur la cause, jamais sur le coupable.
Un écart se signale au moment où on le voit, par celui qui le voit, sans risque pour lui. La première question porte sur ce qui l'a rendu possible : l'étape, la règle, l'outil, la formation. Elle ne porte pas sur la personne. Le presque-incident se signale aussi : l'erreur rattrapée à temps a la même cause que celle qui atteindra le client.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
"Une bonne équipe n'a pas de problèmes. Quand il y en a un, on veut savoir qui."
La faute délibérée et la fraude suivent leur propre procédure. Elles sont rares : les traiter comme la règle fait taire tous les autres signalements. Ailleurs, le principe s'épuise si personne ne peut changer ce qui est signalé : il lui faut un chemin court jusqu'à celui qui fixe la règle.
Cinq vérifications observables. Chacune dit où aller regarder, et à quoi on voit que ce n'est pas respecté.
Le plus rapideDemandez à un conseiller son dernier problème.
Un cas précis, daté, et ce qui en a été fait.
« Tout va bien, pas de problème. »
Regardez le tableau d'équipe de la semaine.
Du rouge, avec une cause et une action en face.
Tout au vert depuis des mois, et des réclamations en hausse.
Demandez ce qui a suivi la dernière erreur signalée.
Une question sur l'étape, la règle ou l'outil, et une contre-mesure.
Un nom, un rappel à l'ordre, une note dans l'entretien annuel.
Cherchez qui rattrape les dossiers en fin de chaîne.
Les rattrapages sont comptés et renvoyés à l'étape qui les produit.
Une personne qui « sauve tout », débordée, que personne n'interroge.
Dans la duréeComptez les presque-incidents relevés ce trimestre.
Un relevé qui vit, et des causes traitées à partir de lui.
Aucun depuis un an, ou un registre que personne ne relit.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas l'absence de responsabilité
Les deux renoncent à chercher un coupable.
Chacun reste responsable de signaler et de corriger. Ce qui change est l'ordre des questions : le système d'abord.
Ce n'est pas afficher plus d'indicateurs
Les deux rendent quelque chose visible.
Un écran de plus montre des chiffres. Si celui qui signale un écart s'expose, les chiffres s'ajustent.
Ce n'est pas l'esprit pompier
Les deux traitent les problèmes vite.
Le pompier rattrape en aval ce que l'amont a raté, et en tire son prestige. Le client est servi, la cause reste.
Ce n'est pas la cellule de crise
Les deux mettent un problème sur la table.
La crise s'ouvre quand le client est touché. Le principe vise l'écart du jour et le presque-incident, avant lui.
Imaginons… Une mutuelle traite 5 000 dossiers de prestations par trimestre. Le comité voit 15 réclamations : 0,3 %, au vert.
Sans le relevé Une gestionnaire rattrape quatre dossiers par jour en fin de chaîne. On la cite en exemple, et les causes restent en place.
Avec le relevé Chacun note ce qu'il rattrape ou évite de justesse : 685 écarts au trimestre (15 + 260 + 410), au rouge. Trois causes expliquent 62 % des écarts internes, aucune ne tient à une personne. Deux traitées, deux trimestres plus tard : 150 rattrapages au lieu de 260.
Après une erreurla question porte sur l'étape, la règle ou l'outil.
Le tableau d'équipedu rouge, avec une cause et une action en face.
Celui qui rattrapecompte ce qu'il rattrape, et le renvoie à l'étape qui le produit.
Ce qu'on regardeles écarts relevés, et les causes traitées.
Après une erreurla question porte sur la personne.
Le tableau d'équipetout au vert, et des clients qui se plaignent.
Celui qui rattrapeest cité en exemple, et la cause reste en place.
Ce qu'on regardele nombre d'erreurs affiché.