Une décision qui coûte cher à défaire attend qu'on ait vérifié, pour peu d'argent, ce qui peut tuer l'offre. Les décisions réversibles, elles, se prennent tout de suite.
Une décision coûteuse à défaire, comme un contrat pluriannuel ou un système, ne se fige qu'après avoir réduit, au moindre coût, l'incertitude qui la rend risquée. Les décisions réversibles, elles, se prennent vite, et par l'équipe.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
"On a étudié le sujet pendant six mois. On sait ce qu'il faut faire."
Quand la décision se défait sans frais, comme un libellé ou un seuil : on l'essaie en vrai, tout de suite (fiche P-06). Et quand l'engagement est imposé par la loi : on apprend alors sur la façon de le tenir.
Cinq vérifications observables. Chacune dit où aller regarder, et à quoi on voit que ce n'est pas respecté.
Le plus rapideDemandez ce qui ferait abandonner le projet en cours.
Deux ou trois conditions écrites, et la date où on les vérifie.
Rien ne le ferait abandonner, puisqu'il est annoncé.
Regardez ce qui est engagé à la première validation.
Une somme pour apprendre, pas le budget du projet entier.
Le budget entier est voté, et le contrat de l'éditeur signé.
Demandez sur quoi repose la conviction de l'équipe.
Des faits observés et comptés : réactions de vrais clients, ou essai en conditions réelles.
Une étude, un avis d'expert, ou ce que fait un concurrent.
Suivez une petite décision réversible, un libellé ou un seuil.
Elle se prend dans la semaine, par l'équipe qui porte l'offre.
Elle attend le même comité que les grandes.
Dans la duréeComptez les idées abandonnées en un an, et à quel moment.
Plusieurs abandons, la plupart avant le premier développement.
Aucun abandon, ou des abandons après la mise en production.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas une étude de marché
Les deux cherchent à savoir avant de lancer.
L'étude déclarative, sondage ou focus group, recueille ce que les gens disent. Ici on observe ce qu'ils font, devant une offre qu'ils peuvent refuser.
Ce n'est pas repousser la décision
Les deux laissent la décision ouverte plus longtemps.
Repousser, c'est attendre. Ici chaque semaine réduit une incertitude ; on décide dès que le risque restant est acceptable, ou que le délai coûte plus qu'il n'apprend.
Ce n'est pas un prototype technique
Les deux construisent quelque chose avant le projet.
Le prototype technique ne lève qu'une partie des incertitudes : il prouve que le système peut marcher, pas qu'un client en veut, ni à quel prix. Utile, il ne suffit pas.
Ce n'est pas le consensus
Les deux donnent le sentiment d'avoir réduit le risque.
Un comité unanime n'a rien vérifié. Seule l'observation réelle réduit une incertitude : un vrai client devant une vraie offre, ou un essai en conditions réelles.
Au lancementon écrit ce qui peut tuer l'offre.
Avant d'engagerchaque hypothèse risquée est vérifiée sur le terrain, clients ou essai réel, pour peu d'argent.
Les petites décisionsprises dans la semaine, par l'équipe.
Ce qu'on regardece qui est engagé, au regard de ce qui est vérifié.
Au lancementle dossier présente un budget et un planning.
Avant d'engagerle budget entier est voté, et le contrat signé.
Les petites décisionsattendent le même comité que les grandes.
Ce qu'on regardel'avancement par rapport au planning.