Chaque semaine où une offre attend sa mise en service a un prix, qui se chiffre. On arbitre le portefeuille sur ce prix rapporté à la durée, non sur l'urgence ni sur la charge des équipes.
Chaque semaine de retard d'une offre ou d'une évolution a un prix : ce que ce retard fait perdre sur toute la vie de l'offre, en revenus non perçus ou en pertes non évitées. On arbitre sur ce prix rapporté à la durée, pas sur l'urgence déclarée ni sur la charge des équipes.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
"Tout est prioritaire, donc on lance tout en même temps."
Une échéance réglementaire à date fixe. Parmi les profils courants (pente, marche, fenêtre), la marche ne se trie pas par coût ÷ durée : rien avant la date, toute la sanction après. On la chiffre, puis on fixe la date de démarrage au plus tard, avec une marge à la mesure de l'incertitude sur la durée.
Cinq vérifications observables. Chacune dit où aller regarder, et à quoi on voit que ce n'est pas respecté.
Le plus rapideDemandez le prix d'une semaine de retard du projet n°1.
Un montant en euros, et les deux ou trois hypothèses qui le donnent.
La réponse parle d'enjeu stratégique, ou d'une date promise à la direction générale.
Regardez sur quoi le comité ordonne les projets.
Un chiffre par projet, en euros par semaine, rapporté à sa durée.
L'ordre suit l'ancienneté de la demande, ou le rang de celui qui la porte.
Comptez les projets en cours, face à ce que les équipes peuvent tenir.
Autant de projets ouverts que la ressource la plus chargée peut en tenir (fiche O-27).
Le double. Chacun avance un peu, et aucun ne sort.
Cherchez une décision de report chiffrée en euros.
Un compte rendu qui dit ce que le report coûte chaque semaine, et à qui.
Les reports s'actent en une ligne, sans montant.
Dans la duréeComparez les chiffres d'il y a un an au bénéfice constaté.
Des estimations revues, et corrigées quand elles étaient fausses.
Chaque porteur gonfle son chiffre, et personne ne le reprend.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas l'urgence
Les deux disent qu'il faut aller vite.
L'urgence mesure la pression de celui qui demande. Le coût du retard mesure ce que l'attente fait perdre, en euros par semaine.
Ce n'est pas le retour sur investissement
Les deux comparent des projets en euros.
Le retour sur investissement dit si un projet vaut la peine. Le coût du retard, rapporté à la durée, dit lequel passe d'abord.
Ce n'est pas la date butoir
Les deux parlent du temps qui passe.
La date butoir est un profil parmi d'autres. Pour la plupart des offres, la perte commence dès cette semaine, sans échéance.
Ce n'est pas la valeur totale du projet
Le plus gros projet passe alors toujours devant.
La valeur totale se compte sur la vie du projet, le coût du retard est ce qu'en retire une semaine de décalage. Un gros projet à longue vie perd parfois peu par semaine.
En comitéchaque projet arrive avec son coût par semaine.
L'ordrece coût divisé par la durée.
Les projets ouvertsce que les équipes tiennent. Les autres attendent sans être commencés.
Ce qu'on regardeles euros perdus chaque semaine en file d'attente.
En comitéchaque direction plaide son urgence.
L'ordrecelui qui parle le plus fort, ou qui attend depuis le plus longtemps.
Les projets ouvertstous, pour que chacun voie le sien avancer.
Ce qu'on regardele taux d'occupation des équipes.