Un service est un système. On ne l'améliore pas en améliorant chacune de ses parties séparément, parce que l'optimum de l'ensemble n'est pas la somme des optimums locaux.
Le système se juge sur ce que reçoivent ceux qu'il sert, client en tête, et non sur la somme de ses parties. Une partie peut atteindre son optimum en déplaçant la difficulté chez la suivante, sans qu'aucun indicateur local ne l'enregistre.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
"Si chaque service fait bien son travail, l'ensemble ira bien. Il suffit de donner à chacun un objectif clair et de s'y tenir."
Quand les parties ne partagent ni flux, ni ressource, ni client. Changez plusieurs règles chez l'une et observez les autres sur plusieurs cycles, retards compris : si rien ne bouge, l'indépendance est plausible, et vous pouvez les traiter séparément.
Cinq vérifications observables. Chacune dit où aller regarder, et à quoi on voit que ce n'est pas respecté.
Le plus rapideDemandez à trois services d'affilée à quoi sert leur travail.
Trois réponses qui se rattachent au même bénéficiaire final.
Trois réponses qui décrivent trois métiers, sans se croiser.
Cherchez un indicateur qui s'améliore quand un autre se dégrade.
Quelqu'un peut en citer un, et le couple est connu.
Personne n'en connaît, et tous les tableaux de bord sont au vert.
Suivez un dossier d'un bout à l'autre, et comptez les mains.
Quelqu'un sait dire combien, et pourquoi il y en a ce nombre-là.
Personne n'a jamais suivi un dossier complet, et le chiffre surprend tout le monde.
Demandez à deux services voisins où s'arrête leur responsabilité.
Une frontière que les deux décrivent de la même façon.
Deux descriptions différentes, et un espace entre elles que personne ne tient.
Dans la duréeRegardez ce qui a suivi la dernière optimisation d'un service.
On a mesuré l'effet sur le résultat d'ensemble, avant et après.
On a mesuré l'effet sur ce service seulement, et il était bon.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas la vision transverse
Les deux parlent de traverser les services.
La vision transverse ajoute un regard au-dessus. Ici on change les frontières et les mesures elles-mêmes.
Ce n'est pas une organisation matricielle
Les deux cherchent à faire travailler ensemble des services séparés.
La matrice ajoute un rattachement, souvent un second jeu d'indicateurs, sans garantir une mesure de bout en bout. Le système se juge sur ce que le bénéficiaire reçoit.
Ce n'est pas la cartographie des processus
Les deux commencent par regarder l'ensemble.
La carte décrit ce qui se fait. La pensée systémique demande d'abord à quoi le système sert, et pour qui.
Ce n'est pas chercher qui a mal fait
Les deux partent d'un mauvais résultat d'ensemble.
Deming estimait qu'environ 94 % des difficultés appartiennent au système, donc à la direction, et 6 % seulement à des causes spéciales.
Ce qu'on mesurece que reçoit le bénéficiaire, de bout en bout.
Avant de changer une règleon regarde ce qu'elle produit deux services plus loin.
Une frontière entre servicesdécrite pareil des deux côtés, et discutée quand elle bouge.
Un mauvais résultatrenvoie au système, et la question porte sur les règles.
Ce qu'on mesurela performance de chaque service, prise séparément.
Avant de changer une règleon regarde son effet sur son propre indicateur.
Une frontière entre servicesdécrite de deux façons.
Un mauvais résultatrenvoie à un service, et la question porte sur les personnes.