Un modèle de service nouveau réussit rarement dans l'organisation qui exploite l'ancien. Il lui faut sa propre équipe, ses propres indicateurs et une protection, jusqu'à ce qu'il tienne seul.
Un modèle nouveau réussit le plus souvent quand il se construit dans une structure séparée, avec ses propres indicateurs, jusqu'à ce qu'il tienne seul. Rattaché trop tôt à l'exploitation, il est jugé sur des chiffres qui ne lui conviennent pas, et presque toujours il s'éteint.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
"Si l'idée est bonne, elle s'imposera d'elle-même. Une bonne idée n'a pas besoin qu'on la protège."
Quand ce qu'on veut changer est la façon de produire le service actuel. Il faut alors refondre le flux : une zone pilote peut le démontrer, mais une structure autonome et durable n'est pas nécessaire.
Cinq vérifications observables, sans enquête ni questionnaire : où regarder, et à quoi on voit l'écart.
Le plus rapideDemandez sur quels indicateurs la dernière initiative nouvelle a été suivie.
Des indicateurs à elle : usagers, réutilisation, hypothèses critiques tranchées.
La marge et le volume, comme pour l'activité existante.
Regardez qui arbitre les moyens entre l'exploitation et le nouveau.
La direction, qui répond à la fois de l'existant et du nouveau.
Le responsable de l'activité existante, qui arbitre en sa faveur sans mauvaise intention.
Comptez les personnes à temps plein sur le modèle nouveau.
Une équipe dédiée, même réduite à deux personnes.
Des contributeurs à 20 %, rappelés dès que l'exploitation tousse.
Regardez si le budget du nouveau est sanctuarisé.
Une enveloppe fixée pour plusieurs trimestres, réaffectée sur décision de la direction seulement.
Un budget repris dès que l'exploitation est sous pression.
Dans la duréeRegardez le sort des trois dernières initiatives de ce type.
Une au moins est devenue une activité.
Toutes arrêtées avant dix-huit mois, chacune pour une bonne raison.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas une refonte de processus
Les deux changent profondément la façon de travailler.
La refonte (fiche O-04) garde l'offre et change le flux ; ici on change ce qu'on vend, et le flux suit.
Ce n'est pas la numérisation de l'existant
Les deux s'appuient sur des outils nouveaux.
Numériser accélère le modèle actuel ; ici on en construit un autre, qui peut rendre l'ancien inutile.
Ce n'est pas un laboratoire d'innovation
Les deux se tiennent à côté de l'exploitation.
Le laboratoire produit des démonstrations ; ici on vise une activité qui tient seule, avec des clients qui paient.
Ce n'est pas une question de montant
On associe presque toujours l'innovation à un montant engagé.
Ce qui limite est l'attention des dirigeants et la protection des moyens et des indicateurs face à l'exploitation.
Le modèle nouveauune équipe dédiée et ses propres indicateurs.
Un trimestre décevanton regarde les questions qu'il a tranchées.
L'arbitrage des moyenstenu par la direction, qui répond des deux activités.
Ce qu'on regardeles hypothèses critiques tranchées.
Le modèle nouveaudes contributeurs à temps partiel, pris à l'exploitation.
Un trimestre décevanton compare sa marge à celle de l'existant.
L'arbitrage des moyenstenu par le responsable de l'exploitation.
Ce qu'on regardeson chiffre d'affaires, dès le premier trimestre.