Une équipe remplie à ras bord traite un peu plus de dossiers, mais les fait attendre bien plus longtemps : de 80 % à 95 % d'occupation, moins d'un cinquième de volume en plus, une attente presque cinq fois plus longue. Il faut garder de la place libre, et la garder exprès.
Au-delà d'un certain taux d'occupation, chaque point de charge en plus allonge l'attente beaucoup plus qu'il n'augmente la production. Une part de la capacité doit donc rester libre, écrite dans le plan et défendue.
Le mécanisme. Une chaîne de causes que le lecteur peut refaire dans sa tête.
Écrite telle qu'on l'entend vraiment en comité : c'est une croyance raisonnable qui a cessé d'être vraie.
"Une équipe occupée à 95 % est une équipe bien gérée. À 75 %, on paie des gens à ne rien faire."
Quand vous choisissez le moment où le travail entre et que chaque traitement dure presque le même temps. Dès que les durées varient, même une chaîne réglée a besoin d'une réserve.
Cinq vérifications observables. Chacune dit où aller regarder, et à quoi on voit que ce n'est pas respecté. Sans enquête ni questionnaire.
Le plus rapideDemandez le taux d'occupation visé pour l'équipe.
Une cible nettement sous 100 %, déduite du délai visé, des aléas et de l'effectif.
On répond 100 %, ou personne ne sait qu'une cible existe.
Regardez le délai moyen d'un dossier, mois par mois, sur un an.
Une courbe à peu près plate.
Le délai double certains mois sans que le volume double.
Comptez les dossiers en cours chaque lundi matin, six semaines de suite.
Le nombre revient au même niveau.
Il monte après chaque pic, et l'équipe le trouve normal.
Demandez ce qui s'est passé lors de la dernière absence d'une semaine.
Un retour à la normale en quelques jours.
Le retard pris à ce moment-là n'a jamais été rattrapé.
Dans la duréeOuvrez un plan de charge de projet.
Des heures non affectées, visibles et nommées.
Chaque personne est affectée à 100 %, parfois davantage.
Quatre faux amis. Ce sont eux qui font croire qu'on applique le principe en faisant l'inverse.
Ce n'est pas du temps libre
Dans les deux cas, quelqu'un n'est pas occupé à un dossier.
La réserve est dimensionnée et défendue ; le temps libre est ce qui reste quand personne n'a rien demandé.
Ce n'est pas de la sous-charge
Les deux se lisent pareil sur un tableau d'occupation.
La sous-charge est subie et porte sur le volume ; la réserve est choisie et porte sur la variation.
Ce n'est pas une marge par personne
Chacun se garde un peu d'air, donc on croit que c'est déjà fait.
Des marges cachées ne se mutualisent pas : chacune est consommée sur place et allonge son étape. Une réserve commune, sur une file commune où chacun peut relayer l'autre, protège autant avec moins.
Ce n'est pas un problème de productivité
Le symptôme est le même : les dossiers sortent trop lentement.
Personne ne travaille moins vite. C'est l'attente entre les mains qui s'allonge.
Un pic d'activitéabsorbé en quelques jours, le délai bouge peu.
Une absence d'une semainerattrapée sans plan de rattrapage.
Ce qu'on regardele délai de bout en bout et la file qui attend.
Un pic d'activitéla file monte et met des semaines à redescendre.
Une absence d'une semainele retard est encore là trois mois après.
Ce qu'on regardele taux d'occupation, qui reste excellent.