Entre le petit pas d'une équipe et la refonte d'un flux, une équipe de six à neuf personnes change un périmètre en quelques jours consécutifs. La semaine est la partie facile : le résultat se joue dans la préparation qui la précède et dans les mois de suivi qui la prolongent.
Un problème partagé entre plusieurs équipes attend un projet qui ne vient pas. Pendant ce temps, chaque dossier paie l'attente et les reprises, alors que quelques jours de travail commun suffiraient à en défaire une bonne part.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Quand personne n'a regardé le système avant (fiche O-05) : le chantier soigne un traitement qui ne devrait pas exister. Ni quand la cause reste à trouver : la préparation la cherche d'abord (fiche O-10).
Une équipe mêlée change son périmètre sur place, en plusieurs tours d'essai, avec les autorisations signées d'avance. L'effort : 40 % de préparation, 30 % de semaine, 30 % de suivi.
Une salle réservée aux cartes, les mesures d'avant, un animateur qui a déjà mené des chantiers, et un dirigeant joignable dans l'heure.
Au troisième mois, la liste des points restants est vide, et le délai mesuré est celui annoncé le dernier jour.
Au lancementChoisir le service volontaire
Le chantier réussit, là où il y avait peu à gagner, et le flux ne bouge pas.
Viser l'étape qui pèse sur le délai ou le coût, vue sur la carte (fiche O-64).
Au lancementTaire ce que devient le temps libéré
L'équipe comprend qu'elle supprime ses propres postes, et elle freine dès le deuxième jour.
Écrire dans la charte, avant de commencer, l'usage du temps gagné.
PendantL'encadrant qui découvre le chantier chez lui
Une équipe arrive dans son service pour une semaine. Il cherche ensuite à montrer que rien ne tenait.
Le faire participer avant à un chantier ailleurs, puis lui confier le sien.
PendantAttendre une signature à chaque essai
La semaine s'arrête deux jours sur une validation, et l'équipe se remet à faire des propositions.
Les autorisations dans la charte, et le donneur d'ordre dans l'équipe.
Dans la duréeLa liste des points restants qui s'allonge
Personne ne la ferme, et le chantier suivant n'est plus pris au sérieux.
Un porteur par ligne, une revue par mois, la liste close en quelques semaines.
La relocation d'un logement libéré chez un bailleur social de 12 000 logements, du départ du locataire à l'entrée du suivant.
Un logement libéré reste vide plus d'un mois, avec 4 000 demandes en attente.
Le taux de vacance du parc. Sous 1 %, il cachait la vacance entre deux locataires.
La vacance au troisième mois, sur 90 relocations. Travaux inchangés, 9 jours ; le report pour pièce manquante (34 % × 12 jours ≈ 4) tombe à 1 jour.
Logements occupés en plus, en permanence : 1 080 × 12 à 14 jours gagnés ÷ 365. La borne basse suppose deux jours reperdus ensuite.
Le loyer récupéré : 1 080 relocations × 12 à 14 jours × 16 € par jour de vacance.
Le coût : 32 jours-personne de préparation, 24 en trois jours à huit, 24 de suivi, soit 80 jours à 400 €.
Refaites-le avec votre flux : jours d'attente (durée totale moins travail réel) × volume annuel × coût d'un jour. Écrivez-le dans la charte.
À gauche la part de chaque phase dans l'effort et le déroulé de la semaine. À droite, sur l'exemple, le tri des idées (on engage d'abord le coin sombre) et la vacance d'un logement avant et après.