Un flux ne va pas plus vite que sa ressource la plus chargée. Les cinq étapes de Goldratt lui rendent le temps qu'elle perd, avant de payer pour l'élargir.
Une heure perdue par la ressource critique l'est pour tout le flux : rien ne sort plus vite derrière elle. Une heure gagnée ailleurs ne change pas le délai, elle finit en file devant elle.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Quand aucune file ne se forme plus devant une ressource que devant les autres : voir alors la variation et l'en-cours (fiches P-01, P-04).
Le débit du flux est celui de sa ressource la plus limitée. On lui rend chaque minute perdue avant de payer pour l'élargir.
La file devant chaque ressource, et une semaine de relevé, heure par heure, du temps de la ressource critique.
Le responsable de l'équipe retire lui-même sa demande de poste du budget.
Au lancementPrendre l'étape la plus longue pour le goulot
Trois heures tenues par six personnes vont plus vite qu'une heure tenue par une seule.
Diviser chaque temps par l'effectif, et regarder où la file s'allonge.
Au lancementRecruter d'abord
La recrue passe, comme les autres, plus d'un quart de son temps à ce qui ne l'exige pas.
Exploiter et subordonner d'abord, puis chiffrer le poste sur la charge qui reste.
PendantAméliorer partout à la fois
Les étapes hors goulot gagnent du temps, et ce temps finit en dossiers qui attendent devant elle.
Ne compter les gains qu'à la ressource critique.
PendantLaisser l'amont envoyer par paquets
Les dossiers montés arrivent le vendredi, en vrac, et les plus faciles passent devant.
Un dossier complet entre quand un autre sort, premier arrivé, premier servi.
Dans la duréeCroire le goulot fixe
La ressource libérée, l'attente se forme ailleurs, au comité ou à l'édition, et personne ne la cherche.
Refaire l'identification chaque trimestre, et à chaque changement de volume.
Les crédits aux clients professionnels d'une banque régionale, du dépôt à l'offre.
Quatre analystes risques chargés à 98 %, dix-sept jours ouvrés de délai, et un cinquième poste demandé chaque année.
Les dossiers montés par chargé d'affaires. Le chiffre montait, et la file devant les analystes avec lui.
Le délai : file devant les analystes 12 → 2 j, comité 2,5 → 1,25 j, précontrôle 0,25 j. 17 − 10 − 1,25 + 0,25 = 6 jours ouvrés.
La charge des analystes : 2 000 × 2,4 h = 4 800 h sur 4 920 h. Après, 2 000 × (2,4 − 0,3 h de saisie − 0,22 h de reprises) = 3 760 h.
Les crédits retenus : sur 1 500 crédits à accorder par an, 9 % des clients partaient pendant l'attente, 3 à 5 % après. 60 à 90 crédits × 2 400 € de marge par an.
Le cinquième analyste, coût complet, n'est pas recruté : à 76 %, les quatre restent sous 80 %.
Refaites-le avec votre ressource critique : relevez une semaine son temps et la part qui ne l'exige pas, puis sa charge ÷ sa capacité. Posez ce taux face aux 80 % (fiche P-01).
À gauche les cinq étapes et ce que chacune coûte. À droite l'attente du dossier après chaque passage, à la même échelle, et la charge des analystes face au plafond de 80 %.