Série Flowlysis · Outils & principes · Fiche N° O-60

RETIRER UNE OFFRE

Une offre fermée à la vente reste gérée des années, avec ses procédures et ses exceptions. La retirer, c'est migrer ses clients, puis fermer pour de bon ce qui la faisait vivre.

Aussi appelérationalisation du catalogue, fin de vie d'une offre, mise en extinction Principe qu'il appliquela pensée systémique, fiche P-05 Se prépare endeux jours pour inventorier le catalogue, volumes et exceptions Se fait en12 à 18 mois, par vagues de migration Levier principalCoût D'aprèspratique de terrain · J. Bicheno, The Lean Toolbox for Service Systems, 2008
flowlysis.
Ce que ça rapporte
Impact sur le TTM
Faible
Impact sur la qualité (FTR)
Élevé
Impact sur l'Opex / Capex
Élevé
Ce que ça coûte
Coût d'implémentation
Moyen
Difficulté d'implémentation
Élevé
Difficulté de maintien
Moyen
Faible Moyen Élevé N/A (sans objet)
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Le problème auquel ça s'appliqueEt ce qu'il vous coûte chaque année

Ce que vous voyez déjà
  • Quarante offres au catalogue. Personne ne sait lesquelles se vendent encore.
  • Une gamme fermée il y a douze ans a encore sa procédure et sa formation.
  • Le gestionnaire reconnaît un vieux contrat à l'écran, et sait que le dossier se traitera à la main.
Où part l'argent

Une offre fermée coûte peu en contrats et beaucoup en exceptions. Chaque gamme ajoute des règles à connaître, des cas à tester à chaque version de l'outil, des heures de formation. Ce coût ne baisse pas avec le nombre de clients.

L'ordre de grandeur, à la louche

Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.

Combien de fois / anexceptions traitées sur les gammes de queue
×
Ce que ça coûte à chaque foistemps de traitement × coût horaire
×
Part qu'on éviteexceptions qui disparaissent après migration
=
Gain / anà écrire au crayon, gamme par gamme
Quand ça ne sert à rien

Quand une gamme ancienne se gère comme les autres, sans exception. La garder ne coûte presque rien. La migrer coûterait des clients.

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Comment ça marcheLa mécanique, en clair

L'idée en une phrase

On compte ce que chaque offre coûte à gérer, pas seulement ce qu'elle rapporte. Les offres de queue migrent vers une offre courante, puis se ferment pour de bon.

Les gestes, dans l'ordre
  1. Inventorier le catalogue : par offre, clients, dossiers par an, exceptions, coût de service (fiche O-45).
  2. Repérer les offres de queue : peu de clients, beaucoup de cas traités un par un (fiche O-32).
  3. Se donner une règle : au moins une offre retirée pour chaque offre lancée.
  4. Proposer une offre de remplacement qui garde ce que le client utilise, avec un calendrier.
  5. Écrire un courrier d'une page : ce qui change, ce qui ne change pas, la date, qui appeler.
  6. Fermer vraiment : procédure archivée, paramétrage supprimé, formation retirée (fiche O-28).
Ce qu'il faut avoir sous la main

Une extraction des contrats par gamme, les exceptions relevées sur trois mois, et un juriste pour les clauses de transfert.

Le signe que ça a marché

Une procédure est supprimée de l'intranet, et personne ne vient la réclamer.

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Les pièges de l'implémentationCe qui fait rater, et ce qu'on fait à la place

Au lancementFermer à la vente et s'arrêter là

La gamme ne se vend plus, mais elle se gère encore quinze ans. C'est là qu'est le coût.

Fixer dès la fermeture la date de migration et celle de la fermeture technique.

Au lancementTrier sur le chiffre d'affaires seul

Une gamme rentable sur le papier peut coûter plus en exceptions qu'elle ne rapporte. Le tableau de bord ne le montre pas.

Poser à côté le coût de service par contrat, exceptions comprises (fiche O-45).

PendantUne offre de remplacement moins bonne

Le client perd une garantie à laquelle il tient. Il part, et il le fait savoir autour de lui.

Garder les garanties qu'il utilise, quitte à lisser la hausse de prix sur deux ans.

PendantLe courrier écrit par le juridique seul

Quatre pages de clauses, envoyées à tous le même jour. Les appels triplent, et les résiliations suivent.

Une page, un numéro direct, et un premier jet lu par cinq clients avant l'envoi.

Dans la duréeGarder le paramétrage au cas où

La gamme est vide, mais son code reste dans l'outil et dans chaque test de version.

Supprimer le paramétrage et la procédure, et le noter au registre de la dette (fiche O-28).

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Un exempleCas type du tertiaire

L'objet

Le catalogue de contrats santé d'une mutuelle qui gère 150 000 contrats.

Ce qui cloche

Plus de la moitié des gammes est fermée à la vente, et toutes sont encore gérées.

Ce qu'ils regardaient avant

Le chiffre d'affaires par gamme. Les petites gammes y paraissaient sans coût.

Les chiffres de départ

Relevés sur trois mois de gestion.

42gammes santé, dont 23 fermées à la vente 3 400contrats sur les sept gammes de queue 8 100exceptions par an sur ces contrats, 31 % du total 30 minpar exception, à 42 € l'heure
Ce qu'ils ont fait Un inventaire, une règle d'entrée et de sortie, trois vagues de migration, puis une vraie fermeture.
Le déclencheurChaque version de l'outil de gestion se teste sur 42 gammes, dont 23 fermées.
▶
Le gesteInventaire par gamme : contrats, exceptions relevées sur trois mois, formation.
▶
Ce qu'ils ont vuSept gammes portent 2,3 % des contrats et 31 % des exceptions.
▶
La décisionMigrer ces sept gammes en trois vagues, puis fermer procédures et paramétrages.
1 · CE QUE PÈSENT LES SEPT GAMMES DE QUEUE Gammes du catalogue 7 sur 42 · 17 % Contrats 3 400 sur 150 000 · 2,3 % Exceptions de gestion 8 100 sur 26 000 · 31 % Formation initiale 2 jours sur 15 · 13 % les sept gammes de queue les 35 autres gammes LA RÈGLE, ADOPTÉE EN COMITÉ Une gamme lancée, une gamme retirée. Retirée veut dire procédure, paramétrage et formation supprimés, pas seulement fermée à la vente. 2 · LE PLAN SUR 18 MOIS, ET CE QU'IL CHANGE PRÉPARER MIGRER EN TROIS VAGUES FERMER mois 0 mois 18 courrier testé sur 5 adhérents vague 1 900 contrats vague 2 1 100 contrats vague 3 1 400 contrats 7 procédures supprimées Exceptions de gestion par an 8 100 → 400 3 260 contrats migrés, au taux des gammes courantes (0,12 par contrat) Temps de gestion sur ces contrats 4 050 h → 200 h 30 min par exception, à 42 € l'heure Formation initiale d'un gestionnaire 15 j → 13 j 2 jours × 26 nouveaux gestionnaires par an × 7 h × 42 €, soit 15 k€ Contrats perdus pendant la migration 140, soit 4 % offre de remplacement refusée, ou résiliation à l'annonce Catalogue : 42 → 35 gammes. Aucun adhérent n'a perdu sa couverture.

À gauche le poids des sept gammes de queue dans le catalogue. À droite le plan de migration sur dix-huit mois, et ce qu'il a changé.

Ce que ça vautUne fourchette, et d'où elle sort

Les adhérents restent couverts. Ce qui disparaît, ce sont sept façons de les gérer.

Les exceptions sur ces contrats 8 100 → 400 par an 3 260 contrats migrés, au taux des gammes courantes : 0,12 exception par contrat et par an
Le temps de gestion rendu 3 850 h par an 7 700 exceptions en moins × 30 min, soit 162 k€ à 42 € l'heure
Les clients perdus 140 contrats, 4 % partis pendant la migration : 21 k€ de marge par an, à 150 € le contrat
La valeur nette 156 k€ par an 162 k€ de gestion + 15 k€ de formation − 21 k€ de marge. Les 180 k€ de migration sont remboursés en 14 mois de plein régime, une fois la migration terminée.

Une gamme fermée à la vente n'est pas retirée. Elle l'est le jour où sa procédure disparaît.