Chaque projet d'offre coûte de l'argent chaque semaine où il attend. On divise ce coût par sa durée, on passe dans cet ordre, et le portefeuille coûte moins sans une personne de plus.
Un projet qui attend ne rapporte pas sa marge, laisse un risque ouvert ou s'approche d'une échéance. Ce coût tombe chaque semaine, pour chaque projet en file. L'ordre de passage décide de la somme.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Quand les projets ont tous à peu près le même coût et la même durée. L'ordre change peu : limitez plutôt l'en-cours (fiche O-27).
À durée égale, on fait d'abord ce qui coûte le plus à attendre. À coût égal, le plus court. Le rapport des deux range tous les cas d'un coup.
La liste des projets qui attendent la même équipe, et quelqu'un de la finance pour chiffrer les fourchettes avec les porteurs.
Un porteur accepte de passer après un autre, parce que les deux chiffres sont au tableau.
Au lancementChiffrer en points
Des notes de 1 à 10 se négocient en séance. Tout le monde finit à 8, et l'ordre redevient politique.
Des euros par semaine, même approximatifs, avec la façon dont on les a calculés.
Au lancementNe compter que la marge
Le projet réglementaire ne rapporte rien. Il passe en dernier, jusqu'à la pénalité.
Trois lignes par projet : valeur perdue, risque ouvert, échéance datée.
PendantTrier sans limiter l'en-cours
La liste est triée, mais les six projets restent ouverts. Tout avance à la même lenteur.
Ne démarrer le suivant qu'à la livraison du précédent (fiche O-27).
PendantGonfler son coût du retard
Chaque porteur relève son chiffre pour passer devant. La liste perd son crédit en deux mois.
Chiffrer avec la finance, et vérifier après livraison si le coût annoncé était réel.
Dans la duréeLe tri d'une fois
La liste date de janvier. En juin, une échéance s'est rapprochée, et personne n'a remonté le projet concerné.
Une revue mensuelle de vingt minutes, fourchettes et durées mises à jour.
Les projets d'offres entreprises d'un opérateur télécom, tous en attente de la même équipe.
Six projets ouverts à la fois, aucun livré depuis quatre mois, et des arbitrages à la voix.
La date d'arrivée des demandes, et le rang du porteur dans l'organigramme.
À relever avant la séance de tri.
À gauche les dix projets triés, avec la fourchette et la durée de chacun. À droite les deux ordres de passage, et le coût du retard cumulé de chacun.
Un projet à la fois, avec la même équipe, dans les deux calculs. Seul l'ordre change.
Le portail client, arrivé le premier, passe en dernier : le plus long, il a le plus faible rapport.