Série Flowlysis · Outils & principes · Fiche N° O-54

METTRE EN PRODUCTION DANS UN SERVICE QUI TOURNE

Le changement arrive dans un service qui ne s'arrête pas. On chiffre la perte d'apprentissage et la demande d'échec, puis on découpe la bascule pour qu'elles tiennent dans une réserve.

Aussi appelébascule, lancement, hypercare, période de stabilisation Principe qu'il appliquela réserve de capacité, fiche P-01 Se prépare en3 semaines, pour chiffrer la perte et écrire les critères Se fait en6 à 12 semaines, vagues et stabilisation comprises Levier principalTTM D'aprèspratique de terrain, avec la demande d'échec (fiche O-20) et le dimensionnement sur un centile (fiche O-34)
flowlysis.
Ce que ça rapporte
Impact sur le TTM
Élevé
Impact sur la qualité (FTR)
Moyen
Impact sur l'Opex / Capex
Moyen
Ce que ça coûte
Coût d'implémentation
Moyen
Difficulté d'implémentation
Moyen
Difficulté de maintien
Faible
Faible Moyen Élevé N/A (sans objet)
1

Le problème auquel ça s'appliqueEt ce qu'il vous coûte chaque année

Ce que vous voyez déjà
  • L'outil part un lundi de début de mois, parce que c'était la date prévue.
  • Trois semaines après, les conseillers ne répondent plus qu'aux clients qui relancent.
  • Le retour arrière se discute un jeudi soir, en crise, sans aucun seuil écrit.
Où part l'argent

Pendant l'apprentissage, chaque conseiller traite moins de demandes. Le stock monte, les clients relancent, et chaque relance prend la place d'une demande. Le rattrapage se paie ensuite en heures supplémentaires.

L'ordre de grandeur, à la louche

Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.

Combien de fois / anmises en production qui changent le travail
×
Ce que ça coûte à chaque foisrattrapage et relances du dernier lancement
×
Part qu'on évitestock en trop qu'évite une bascule par vagues
=
Gain / anà écrire au crayon, avant de fixer la date
Quand ça ne sert à rien

Quand le changement ne touche ni les écrans ni la façon de traiter une demande.

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Comment ça marcheLa mécanique, en clair

L'idée en une phrase

Une mise en production retire de la capacité au moment où elle ajoute de la demande. On la découpe pour que la perte tienne dans une réserve prévue d'avance.

Les gestes, dans l'ordre
  1. Relever la perte d'apprentissage du dernier lancement, semaine par semaine. Sans relevé, compter 20 à 30 %.
  2. Dater hors des pointes, sur un centile de charge (fiches O-03, O-34).
  3. Découper la bascule en vagues, par équipe ou par type de demande, pour que la perte de chaque vague tienne dans la réserve.
  4. Former sur des cas réels du service, dans la semaine qui précède chaque vague.
  5. Écrire avant le lancement les seuils de retour arrière (fiche O-53).
  6. Tenir un point du matin de quinze minutes, sur une carte de contrôle (fiche O-18), jusqu'à trois semaines stables.
Ce qu'il faut avoir sous la main

Le relevé du lancement précédent, la courbe de charge sur un an, et une réserve de capacité négociée avant la date.

Le signe que ça a marché

Le matin de la dernière vague, le point dure cinq minutes et personne ne parle de l'outil.

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Les pièges de l'implémentationCe qui fait rater, et ce qu'on fait à la place

Au lancementCaler la date sur le projet

La bascule tombe sur la pointe du début de mois, parce que le projet devait finir en mars.

Choisir la date sur la courbe de charge du service, pas sur celle du projet.

Au lancementFormer trois semaines trop tôt

Le jour venu, l'outil est oublié, et les conseillers apprennent sur les clients.

Former sur des cas réels, dans la semaine qui précède la vague.

PendantNe suivre que les incidents techniques

L'outil marche, le stock monte, et le comité de projet se déclare satisfait.

Stock, délai et demande d'échec chaque matin, à côté des incidents.

PendantDécider du retour arrière en crise

Sans seuil écrit, on attend un jour de plus, puis un autre.

Des seuils signés avant le lancement, et le nom de qui décide.

Dans la duréeClore la stabilisation au calendrier

Le point s'arrête à la date prévue, la demande d'échec encore haute.

Clore quand la carte de contrôle est revenue dans ses limites.

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Un exempleCas type du tertiaire

L'objet

Le changement d'outil de suivi des demandes au centre de relation client d'une banque.

Ce qui cloche

Le lancement précédent, une bascule un lundi de début de mois, avait triplé le stock.

Ce qu'ils regardaient avant

Le respect de la date de mise en production. Elle avait été tenue au jour près.

Les chiffres de départ

Relevés sur le lancement précédent.

6 000demandes écrites par semaine, 120 conseillers 3 000demandes en stock en temps normal, soit 2,5 jours −35 %de productivité en semaine 1, puis −20 et −10 % 45 €l'heure supplémentaire, coût complet majoré
Ce qu'ils ont fait Trois vagues de quarante conseillers, une réserve de 8 %, et un point du matin de quinze minutes.
Le déclencheurLe dernier lancement : un stock triplé au pic, douze semaines pour revenir à la normale, 9 450 h supplémentaires.
▶
Le gesteTrois vagues de quarante, hors début de mois, avec 8 % de capacité en réserve.
▶
Ce qu'ils ont vuChaque vague fait monter le stock de 220 demandes, résorbées en deux semaines.
▶
La décisionAucun retour arrière. Point du matin arrêté en semaine 12.
1 · LE STOCK DE DEMANDES, DEUX FAÇONS DE BASCULER 9 000 6 000 3 000 4 500 seuil de retour arrière 0 2 4 6 8 10 12 14 sem. Une seule bascule, un lundi de début de mois 9 100 demandes au plus haut, soit 8,4 jours de délai Trois vagues, réserve de 8 % V1 V2 V3 réserve de 8 %, semaines 1 à 9 bascule unique : 9 450 heures supplémentaires pour revenir La perte d'apprentissage est la même. Découpée en trois vagues, elle tient dans la réserve. 2 · LE POINT DU MATIN, VAGUE 1, SEMAINE 1 INDICATEUR SEUIL LUN MAR MER JEU VEN Stock du matin Délai (jours) Demande d'échec Productivité vague > 4 500 > 4 > 18 % < 50 % 3 0003 0803 1503 1903 220 2,72,72,72,72,7 11 %13 %12 %12 %11 % 55 %60 %65 %70 %75 % RETOUR ARRIÈRE, ÉCRIT ET SIGNÉ AVANT LE LANCEMENT Deux seuils franchis deux matins de suite : la vague repasse sur l'ancien outil. La directrice du centre décide. LE POINT S'ARRÊTE QUAND trois semaines de suite restent dans les limites de la carte de contrôle (fiche O-18), pas à la date prévue. Quinze minutes debout, à 9 h. Cette semaine, aucun seuil franchi.

À gauche le stock de demandes semaine par semaine, pour les deux façons de basculer. À droite le point du matin et ses seuils de retour arrière.

Ce que ça vautUne fourchette, et d'où elle sort

La réserve a décalé de neuf semaines 3 020 h de formations et de projets.

Le stock au plus haut 9 100 → 3 220 demandes
semaine 3 de la bascule unique, contre la première semaine de chaque vague
Le délai au plus haut 8,4 → 2,8 jours stock ÷ demandes traitées par jour : 9 100 ÷ 1 080, puis 3 220 ÷ 1 156
Les heures supplémentaires 9 450 h → 0, soit 425 k€ 120 conseillers × 35 h × 9 sem. × 25 % de renfort, à 45 € ; 6 430 h nettes de la réserve
Les appels de relance 10 150 → 270 appels un appel par semaine pour quatre demandes au-dessus du stock normal, cumulé

La date du planning appartient au projet. La date de bascule appartient au service.