Entre celui qui exprime un besoin et celui qui l'exécute, il y a des niveaux. Chacun réinterprète, arrondit et se garde une marge. La demande arrive au bout beaucoup plus instable qu'elle n'est partie, et c'est sur cette instabilité qu'on dimensionne.
On dimensionne sur la pointe qu'on voit, et la pointe qu'on voit a été fabriquée par la chaîne elle-même. La capacité coûte donc plus cher que la demande ne l'exige, sans qu'aucun niveau ait mal agi.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Quand celui qui exprime le besoin parle directement à celui qui l'exécute.
On mesure l'instabilité de la demande à chaque niveau de la chaîne. Si elle monte en remontant, c'est la chaîne qui la fabrique, et elle se réduit en retirant des niveaux et des points de décision.
Les volumes hebdomadaires à chaque niveau, et l'autorité de supprimer un relais.
Le rapport mesuré chez celui qui exécute se rapproche de celui mesuré chez celui qui demande.
Au lancementChercher un responsable
Chaque niveau se comporte raisonnablement à son échelle. C'est la somme des prudences qui fabrique la pointe.
Présenter la mesure comme une propriété de la chaîne, jamais comme une faute d'un niveau.
Au lancementComparer des volumes bruts entre niveaux
Les unités diffèrent : demandes, jours-homme, tickets. Les courbes ne se superposent pas.
Comparer des rapports sans unité : l'écart-type divisé par la moyenne, à chaque niveau.
PendantAméliorer la prévision plutôt que la chaîne
Prévoir mieux une demande fabriquée par la chaîne ne change rien à la chaîne.
Retirer un niveau, ou un point de réestimation. L'effet est immédiat et mesurable.
PendantGarder les lots pour "gagner du temps"
Un regroupement mensuel crée une pointe mensuelle, même sur une demande parfaitement régulière.
Raccourcir le lot, même sans rien changer d'autre. C'est la mesure la plus facile à obtenir.
Dans la duréeLaisser les niveaux se reformer
Un relais supprimé réapparaît sous un autre nom au premier incident de coordination.
Remesurer chaque trimestre après le changement, devant le comité de la charge.
La demande de développement informatique d'un groupe, du besoin métier jusqu'à l'équipe qui code.
On sous-traite les pointes, et l'équipe interne connaît des creux les semaines qui suivent chaque comité.
La qualité de la prévision de charge. Elle s'améliorait, et la sous-traitance montait.
À relever sur vingt-six semaines, à chaque niveau.
À gauche la même demande vue de quatre niveaux, à droite les quatre leviers et la façon de mesurer.
La demande réelle n'a pas changé. Ce qui change est la forme sous laquelle elle arrive à ceux qui l'exécutent.
Personne n'amplifie volontairement. Chaque niveau se garde une marge raisonnable, et c'est la somme des prudences qui fabrique la pointe qu'on achète.