On explore plusieurs pistes en parallèle pour chaque partie du produit, et on les élimine une à une. La spécification se fige au dernier moment utile, et ce qui est écarté est rangé, pas jeté.
Le coût d'un abandon dépend du moment où il tombe. Engagé tôt sur une seule piste, on paie tout le chemin. Engagé tard, on ne paie que l'exploration.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Ça ne sert à rien quand la solution est imposée, ou quand l'exploration coûte presque aussi cher que la réalisation.
Pour chaque partie du produit, on garde plusieurs pistes ouvertes et on les élimine progressivement sur des critères convenus. On s'engage quand il ne reste qu'une piste debout.
Une salle dédiée où tout reste affiché, un budget d'exploration séparé du budget de réalisation, et quelqu'un qui répond du projet entier sans commander les équipes.
Une piste écartée il y a deux ans ressort de l'étagère et devient la solution de la version suivante.
Au lancementOuvrir des pistes sans budget séparé
L'exploration se prend sur le temps de réalisation, et elle est la première sacrifiée.
Un budget d'exploration distinct, chiffré, qui ne se reporte pas sur la réalisation.
Au lancementDeux pistes dont une de complaisance
La deuxième existe pour la forme, personne n'y travaille, et on retombe sur un choix unique.
Au moins trois pistes réellement instruites, et un critère qui puisse éliminer la préférée.
PendantExplorer en grandeur réelle
Chaque piste coûte le prix d'un développement, et le surcoût rend la méthode indéfendable.
Une maquette, un calcul, un essai sur un cas. Chaque piste ne coûte qu'une petite fraction d'un développement.
PendantRepousser l'élimination
Les pistes restent ouvertes jusqu'à la fin, et le projet paie plusieurs fois la même chose.
Des dates d'élimination fixées au lancement, et tenues même quand le choix est inconfortable.
Dans la duréeJeter ce qui a été écarté
La version suivante repose les mêmes questions, et refait les mêmes essais.
Une étagère consultable, avec la date, le critère et la raison de l'abandon.
La conception des versions majeures d'un logiciel métier, chez un éditeur de 120 personnes.
Plus d'un cinquième de l'effort de conception part en développements abandonnés.
Le respect des jalons. Il était bon, et l'abandon tombait toujours après le dernier jalon franchi.
À relever avant de changer la méthode.
À gauche les deux façons de converger, sur la même durée, l'effort déplacé vers l'amont. À droite les quatre dispositifs sans lesquels la convergence n'a pas lieu.
Le nombre de versions ne change pas. L'effort passe en amont, dans l'exploration. Ce qui change est le moment de l'engagement, et donc le coût d'un abandon.
L'exploration a un coût réel, à retrancher de ce gain : le chiffre ci-dessus est brut.