Série Flowlysis · Outils & principes · Fiche N° O-19

LA MATRICE DE DÉPLOIEMENT

Une page par niveau, avec les objectifs, les projets, les livrables et les résultats attendus sur les quatre côtés. Ce sont les quatre coins qui se lisent, et pas les listes.

Aussi appelématrice X (forme simplifiée), policy matrix Principe qu'elle appliquele déploiement de la stratégie, fiche C-03 Se prépare enles écarts chiffrés, et la liste des projets candidats Se fait enune demi-journée par niveau, en atelier Levier principalROI D'aprèsJ. Bicheno, The Lean Toolbox for Service Systems, 2008
flowlysis.
Ce que ça rapporte
Impact sur le TTM
Moyen
Impact sur la qualité (FTR)
Moyen
Impact sur l'Opex / Capex
Élevé
Ce que ça coûte
Coût d'implémentation
Faible
Difficulté d'implémentation
Élevé
Difficulté de maintien
Élevé
Faible Moyen Élevé N/A (sans objet)
1

Le problème auquel ça s'appliqueEt ce qu'il vous coûte chaque année

Ce que vous voyez déjà
  • Le plan de l'année tient en quarante diapositives, et personne ne sait dire ce qu'il produira.
  • Chaque direction a ses projets, et deux d'entre eux se contredisent sans que cela se voie.
  • En juin, on constate que les projets de l'année avancent et que l'indicateur visé n'a pas bougé.
Où part l'argent

Un projet qui ne porte sur aucun résultat attendu consomme des gens et du budget pendant un an. Personne ne l'arrête, parce que rien ne montre qu'il ne sert à rien.

L'ordre de grandeur, à la louche

Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.

Combien de fois / anprojets inscrits au plan de l'année
×
Ce que ça coûte à chaque foischarge et budget moyens d'un projet
×
Part qu'on évitepart des projets sans lien avec un résultat attendu
=
Gain / anà écrire au crayon,
avant le premier atelier
Quand ça ne sert à rien

Ça ne sert à rien s'il n'y a qu'un seul niveau et une poignée de projets. Une liste tenue à jour suffit, et la matrice ne ferait que l'habiller.

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Comment ça marcheLa mécanique, en clair

L'idée en une phrase

Variante simplifiée de la matrice X : objectifs de l'année, projets, livrables et résultats attendus sur les quatre côtés, et aux coins ce qui se relie à quoi. L'originale pose objectifs à trois-cinq ans, objectifs de l'année, priorités et indicateurs cibles.

Les gestes, dans l'ordre
  1. Écrire les objectifs comme des écarts chiffrés, trois au plus, sur le côté gauche.
  2. Écrire en haut les projets envisagés pour combler ces écarts.
  3. Écrire à droite ce que chaque projet produira, en objets constatables et datés.
  4. Écrire en bas le résultat attendu de chacun, chiffré, avec son échéance.
  5. Marquer les liens aux quatre coins, et regarder ce qui reste sans lien.
  6. Descendre d'un niveau : les projets retenus, avec leur cible chiffrée, deviennent les objectifs de la matrice du dessous.
Ce qu'il faut avoir sous la main

Les écarts chiffrés, et la liste des projets déjà en cours. Une page A3 par niveau, affichée là où les équipes travaillent.

Le signe que ça a marché

Un projet en cours est arrêté parce qu'il ne se rattache à aucun résultat attendu, et l'arrêt se dit sans débat.

3

Les pièges de l'implémentationCe qui fait rater, et ce qu'on fait à la place

Au lancementPartir des projets en cours

La matrice se remplit avec ce qui existe, et chaque projet trouve après coup un objectif à servir.

Écrire les écarts d'abord, et n'ouvrir la liste des projets qu'ensuite.

Au lancementÉcrire des objectifs sans écart

"Améliorer la satisfaction client" ne se relie à rien, parce qu'il n'y a ni point de départ ni distance.

Où l'on est, où l'on veut être, de combien manque, et pour quand.

PendantRemplir les coins par politesse

Tout est corrélé à tout, la matrice est pleine, et elle ne dit plus rien.

N'accepter un lien que si celui qui le pose peut dire de combien.

PendantFaire descendre la matrice sans la négocier

Chaque niveau reçoit ses projets tout faits, et l'outil devient un tableau de bord descendant.

Donner l'écart, et laisser le niveau du dessous écrire ses projets.

Dans la duréeNe plus la regarder après janvier

La matrice devient un document de lancement, et l'année se déroule sans elle.

L'afficher dans les zones de travail, et la relire à chaque revue trimestrielle.

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Un exempleCas type du tertiaire

Le flux

Le placement des candidats dans un réseau d'intérim, soixante agences et quatre régions.

Ce qui cloche

Neuf jours entre la demande du client et le placement, et une mission sur sept qui n'est jamais pourvue.

Ce qu'ils regardaient avant

Le nombre de projets lancés dans l'année. Il montait, et les deux indicateurs du métier ne bougeaient pas.

Les chiffres de départ

À relever avant le premier atelier.

25 600demandes reçues par an, 22 000 pourvues 14 %de missions jamais pourvues 9 joursde délai moyen de placement 380 €de marge moyenne par mission
Ce qu'ils ont fait Deux objectifs écrits comme des écarts, et une matrice par niveau, du siège à l'agence.
Le déclencheurDix-sept projets inscrits au plan, et deux indicateurs métier immobiles depuis trois ans.
▶
Le gesteLes écarts posés d'abord, puis les projets rapportés aux résultats attendus, coin par coin.
▶
Ce qu'ils ont vuSept des dix-sept projets ne se rattachaient à aucun résultat attendu, et deux se contredisaient.
▶
La décisionTrois projets retenus, sept arrêtés, sept reportés à l'an prochain, et une matrice descendue en catchball jusqu'aux agences.
1 · LES QUATRE CÔTÉS DE LA MATRICE LES PROJETS que faut-il faire pour y arriver ? qualifier le candidat au 1er contact partager le vivier entre agences contrôler la conformité au dépôt LES OBJECTIFS où veut-on être ? délai 9 j → 4 j missions pourvues 86 % → 93 % les deux d'ici décembre trois au plus, écrits comme des écarts LES LIVRABLES que produit chaque projet ? un formulaire unique de qualification un vivier consultable par région un contrôle de complétude au dépôt constatables, et datés LES RÉSULTATS ATTENDUS de combien, et quand ? formulaire : délai -3 j d'ici juin vivier : non pourvues -7 pts d'ici sept. contrôle : délai -2 j d'ici décembre LA MATRICE une page, tout le niveau 1 2 3 4 Les quatre coins portent les corrélations. C'est là que la matrice se lit, et non sur les listes. 2 · CE QUE DISENT LES QUATRE COINS 1 Objectifs et projets chaque objectif a-t-il au moins un projet qui le sert ? 2 Projets et livrables chaque projet produit-il quelque chose de constatable, et daté ? 3 Livrables et résultats chaque livrable pèse-t-il sur un résultat attendu, et de combien ? 4 Résultats et objectifs la somme des résultats attendus comble-t-elle l'écart de départ ? Une case vide sur un des quatre coins arrête la descente : il manque un projet, un livrable ou un chiffre. LA CASCADE SIÈGE · projet vivier partagé → RÉGION · objectif non pourvues 14→7 % → AGENCE ses propres projets Chaque projet descend avec sa cible chiffrée, comme objectif du dessous. Une matrice par niveau, et le même vocabulaire d'un bout à l'autre de l'arbre. Le niveau du dessous écrit ses projets lui-même. C'est là que se joue le catchball.

À gauche la matrice remplie sur l'exemple, à droite ce que chaque coin vérifie et comment les projets d'un niveau, avec leur cible chiffrée, deviennent les objectifs du niveau en dessous.

Ce que ça vautUne fourchette, et d'où elle sort

Le nombre de demandes reçues ne change pas. Ce qui change est la part qui trouve un candidat.

Ce qui est libéré 900 à 1 790 missions pourvues
hypothèse : le taux de missions non pourvues passe de 14 % à 10,5 % ou 7 %, sur 25 600 demandes
En valeur 342 000 à 680 000 € / an missions gagnées × 380 € de marge moyenne
Ce que ça finance les trois projets retenus et la charge des sept projets arrêtés, rendue aux équipes
Le ratio qui change 9 → 4 à 6 jours entre la demande du client et le placement

La matrice ne produit aucun de ces gains. Elle sert à vérifier avant de partir que les projets retenus peuvent les produire, et à voir en cours d'année lequel n'y contribue pas.