Série Flowlysis · Outils & principes · Fiche N° O-13

LES GASPILLAGES DES SERVICES

Trois listes, selon qu'on regarde par les yeux du client, du bureau ou de l'organisation. On écrit d'abord à quoi sert le service, et les listes servent ensuite d'amorce.

Aussi appelémuda, TIM WOOD, les gaspillages de bureau Se prépare enune demi-journée, et l'accord de l'équipe Se fait en3 jours d'échantillonnage, puis une demi-journée de classement Levier principalCoût D'aprèsJ. Bicheno, The Lean Toolbox for Service Systems, 2008
flowlysis.
Ce que ça rapporte
Impact sur le TTM
Moyen
Impact sur la qualité (FTR)
Moyen
Impact sur l'Opex / Capex
Élevé
Ce que ça coûte
Coût d'implémentation
Faible
Difficulté d'implémentation
Moyen
Difficulté de maintien
Moyen
Faible Moyen Élevé N/A (sans objet)
1

Le problème auquel ça s'appliqueEt ce qu'il vous coûte chaque année

Ce que vous voyez déjà
  • Tout le monde est occupé, et le délai ne baisse pas.
  • Du temps se perd, et personne ne sait dire combien ni où.
  • La dernière chasse au gaspillage a produit une liste d'actions dont aucune n'a été tenue.
Où part l'argent

Le temps évitable ne figure sur aucune ligne, parce qu'il est réparti en morceaux de quelques minutes chez tout le monde. Il ne devient visible qu'une fois compté.

L'ordre de grandeur, à la louche

Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.

Combien de fois / anheures productives du flux observé
×
Ce que ça coûte à chaque foiscoût horaire complet
×
Part qu'on évitepart relevée comme évitable, puis part qu'on en récupère
=
Gain / anà écrire au crayon,
après le relevé
Quand ça ne sert à rien

Ça ne sert à rien de parcourir les listes comme un formulaire de contrôle. Bicheno le dit sans détour : le faire est un gaspillage de plus.

2

Comment ça marcheLa mécanique, en clair

L'idée en une phrase

On relève par échantillonnage ce que les gens font vraiment, on range chaque observation en trois tas, et les listes servent à nommer ce qui tombe dans le tas évitable.

Les gestes, dans l'ordre
  1. Écrire à quoi sert le service et ce que le demandeur attend. Sans cette phrase, les listes ne servent à rien.
  2. Choisir un flux, et un seul.
  3. Passer trois fois par heure en moyenne, à des moments tirés au hasard, pendant trois jours, et noter ce que chacun fait à cet instant.
  4. Ranger chaque observation en trois tas : valeur pour le demandeur, nécessaire sans valeur, évitable.
  5. Nommer les observations du tas évitable avec les listes, et du point de vue qui compte ici.
  6. Traiter d'abord ce qu'on peut éviter, et seulement ensuite ce qu'on peut réduire.
Ce qu'il faut avoir sous la main

Un carnet et une horloge. L'accord de l'équipe, puisqu'on note ce que font des gens. Et la phrase de finalité, écrite avant de commencer.

Le signe que ça a marché

Quelqu'un nomme un gaspillage sans avoir la liste sous les yeux, à propos d'une chose qu'il vient de faire.

3

Les pièges de l'implémentationCe qui fait rater, et ce qu'on fait à la place

Au lancementPrendre la liste pour un formulaire

On coche sept cases, on trouve sept gaspillages, et aucun n'est celui qui coûte.

Écrire la finalité du service d'abord, et se servir des listes comme d'une amorce.

Au lancementTransposer la liste de l'usine telle quelle

Le stock et le transport n'ont pas le même sens dans un bureau, et l'équipe décroche.

Partir des listes du client et du bureau, et garder TIM WOOD pour ce qui s'y prête.

PendantConfondre évitable et nécessaire

Les contrôles réglementaires se retrouvent dans le tas évitable, et le relevé devient irrecevable.

Tenir trois tas : valeur, nécessaire sans valeur, évitable.

PendantCompter le gaspillage des personnes

L'échantillonnage devient une mesure de rendement individuel, et les relevés deviennent faux.

Relever par activité et jamais par nom, et le dire à l'équipe avant de commencer.

Dans la duréeRéduire avant d'éviter

On rend plus rapide un travail qui n'aurait pas dû exister, et il devient permanent.

Prendre dans l'ordre : ce qu'on supprime, puis ce qu'on allège.

4

Un exempleCas type du tertiaire

Le flux

L'instruction des demandes de permis d'urbanisme dans une administration communale.

Ce qui cloche

Vingt et une semaines de délai moyen, pour environ six heures de travail effectif par dossier. Le reste est de l'attente.

Ce qu'ils regardaient avant

Le nombre de dossiers traités par agent et par mois. Il était stable, et le délai montait.

Les chiffres de départ

À relever avant l'échantillonnage.

2 400demandes instruites par an 14 500 hde temps productif sur ce flux 47 %des dossiers font au moins un aller-retour 58 €l'heure, coût complet
Ce qu'ils ont fait 400 observations en trois jours, rangées en trois tas, puis nommées avec les listes.
Le déclencheurUn délai moyen qui monte depuis trois ans, sans que la charge par agent ait bougé.
▶
Le gesteTrois passages par heure, à des moments tirés au hasard, pendant trois jours, relevé par activité.
▶
Ce qu'ils ont vu31 % de valeur, 42 % de nécessaire sans valeur, 27 % d'évitable, dominé par la recherche de pièces.
▶
La décisionLa liste des pièces envoyée à l'accusé de réception, et un contrôle de complétude au dépôt.
1 · UN MÊME FAIT, TROIS LECTURES LE FAIT Un demandeur rappelle pour savoir où en est son dossier. VU PAR LE DEMANDEUR Délai, et communication peu claire la contremesure : l'informer sans qu'il ait à demander VU PAR LE BUREAU Interruption, et recherche du dossier la contremesure : grouper les appels, ranger les dossiers VU PAR L'ORGANISATION Attente, et défaut : l'appel est une demande d'échec la contremesure : supprimer la cause de l'attente Les trois lectures sont justes. La troisième est la seule qui fasse disparaître l'appel. Les deux premières le rendent supportable, et ce n'est pas rien quand la cause met un an à tomber. Le point de vue choisi décide de la contremesure obtenue, et de son coût. 2 · LES TROIS LISTES, POUR SOUFFLER LES NOMS LES SEPT D'OHNO venues de l'usine Transport Stocks Mouvements Attente Surproduction Traitement excessif Défauts LES SEPT DU CLIENT vues de l'autre côté du guichet Délai Duplication Déplacement inutile Communication peu claire Indisponibilité Occasion manquée Erreurs LES QUATORZE DU BUREAU les plus répandues dans le tertiaire Recherche Mesure inadaptée Sous-charge Surcharge Priorisation inadaptée Interruption Fréquence inadaptée Démarrages et fins molles Erreurs et savoir manquant Malentendus Sous-optimisation Attente interne Présence inutile Arbitrage non posé L'AVERTISSEMENT DE BICHENO Parcourir ces listes comme une liste de contrôle est un gaspillage de plus. On écrit d'abord à quoi sert le service. Dans l'ordre : ce qu'on peut éviter d'abord, ce qu'on peut réduire ensuite. Rendre plus rapide un travail qui n'aurait pas dû exister coûte deux fois.

À gauche pourquoi le point de vue compte, à droite les trois listes et l'avertissement qui les accompagne dans la source.

Ce que ça vautUne fourchette, et d'où elle sort

Le volume de demandes ne change pas. Ce qui change est la part du temps qui part en recherche de pièces et en allers-retours.

Ce qui est libéré 1 570 à 2 350 h / an
hypothèse : on récupère 40 à 60 % des 27 % relevés comme évitables, sur 14 500 h
En valeur 91 000 à 136 000 € / an heures libérées × 58 € l'heure, coût complet
Ce que ça finance 260 à 390 demandes de plus à effectif constant, au temps unitaire actuel
Le ratio qui change 47 % → 20 à 28 % de dossiers repartant en aller-retour

Les 42 % de nécessaire sans valeur restent. Un contrôle réglementaire est un gaspillage qu'on ne peut pas supprimer, seulement alléger, et plus tard. Seul le quart évitable est compté ici.