On descend au geste et à la variable, sur un seul sous-processus désigné au niveau 2. Jamais de bout en bout : c'est ce qui rend ce niveau coûteux quand on s'y prend mal.
Chaque variation qu'on ne tient pas se paie en contrôles et en renvois. Ce temps est réparti sur tout le monde, donc il n'apparaît dans aucun budget.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Ça ne sert à rien tant que les niveaux 1 et 2 ne sont pas faits : on détaillerait un travail qui va disparaître. Ce niveau ne s'applique presque jamais au sur mesure ni à la conception de système.
On prend un seul sous-processus et on écrit sous chaque étape ce qui y entre, en marquant ce qui doit rester constant, ce qui vous échappe, et ce sur quoi on peut essayer autre chose.
Un mur plutôt qu'un écran. Ceux qui tiennent le poste, et un ou deux spécialistes à côté. Les vingt derniers cas réels, sortis tels quels.
Chaque entrée de la carte porte une lettre, et chaque lettre a reçu une décision datée.
Au lancementDétailler de bout en bout
On décrit au geste près des étapes que les niveaux précédents auraient supprimées, et ce travail part à la poubelle.
Écrire les deux bornes sur la carte avant de commencer, et s'y tenir.
Au lancementFaire la carte entre spécialistes
Ceux qui font le travail découvrent la carte à la fin, et la corrigent à voix basse.
Mettre au mur ceux qui tiennent le poste, avec un ou deux spécialistes à côté.
PendantRetenir la première solution venue
L'option évidente est adoptée en dix minutes, et les autres n'ont jamais été regardées.
Chercher plusieurs façons de faire avant d'en choisir une, même quand la première paraît bonne.
PendantTout marquer en C
Toutes les entrées deviennent des standards, plus personne n'essaie rien, et la variation reste.
Garder au moins une entrée en X, et lui faire porter un essai mesuré.
Dans la duréeÉcrire les standards sans les vérifier
Les procédures existent, le travail s'en éloigne mois après mois, et personne ne le voit.
Programmer un contrôle d'écart à date fixe, et le lire avec le résultat du standard.
Le contrôle et la liquidation des notes de frais dans une entreprise de services de 900 personnes.
Une note sur cinq revient au collaborateur au moins une fois, et le remboursement prend de six jours à cinq semaines.
Le délai moyen de remboursement, à onze jours. Il ne disait rien des cinq semaines de la traîne de la distribution.
À relever avant de monter au mur.
Une seule étape sur six produit ce que le collaborateur attend. Les autres tiennent un risque, et s'allègent avant qu'on parle de les supprimer.
Le volume de notes ne change pas. Ce qui change est le nombre de notes qui repassent, et le temps passé sur chacune.
Le délai de bout en bout baisse aussi, moins de notes refaisant la boucle, mais il se pilote au niveau 2. Seul est compté ici le temps de traitement d'un sous-processus.