Quand la difficulté n'est pas dans un flux mais dans ce que le système s'est mis à faire, on écrit à quoi il sert, on en déduit les activités strictement nécessaires, et on compare avec ce qui se fait.
Le système fait faire des choses que personne n'a décidées : un contrôle né d'une erreur ancienne, un rapport que plus personne n'ouvre. Personne ne le compte.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Ça ne sert à rien si la difficulté est locale à un flux déjà identifié, ou si la finalité du système ne fait débat pour personne.
On écrit à quoi sert le système, dans une phrase qui commence par "un système pour". Les activités minimales en découlent, sans regarder l'organisation actuelle.
Un mur, et des gens venus d'endroits différents du système. Les chiffres déjà relevés. Et l'accord écrit de celui qui peut changer la structure.
Quelqu'un dit à voix haute qu'une activité qu'il mène depuis des années ne figure nulle part dans la conception, et la réunion continue.
Au lancementPartir de l'organisation actuelle
On redessine les services existants avec d'autres flèches, et la conception reproduit les frontières qu'on voulait examiner.
Écrire la raison d'être avant d'ouvrir l'organigramme, fermé jusqu'à la comparaison.
Au lancementUne raison d'être que personne ne conteste
Une phrase qui convient à tout le monde n'écarte aucune activité.
La tester avant d'aller plus loin : si elle n'exclut rien, elle ne dit rien.
PendantAméliorer un morceau avant la fin
Une bonne idée apparaît au deuxième atelier, on la lance, et la conception reste en plan.
Noter l'idée sur le côté, et ne rien lancer avant la fin de la comparaison.
PendantConcevoir avec ce qui n'existe pas
La conception part vers des technologies encore à venir, et plus personne ne la prend au sérieux.
Se limiter à des technologies qui existent déjà ; le faisable dans l'année se trie à la comparaison.
Dans la duréeAttendre la version parfaite
Rien ne sort, parce qu'aucune version n'est jugée assez solide pour être annoncée.
Installer une version imparfaite, et fixer le jour même la date de sa première révision.
Le service de tenue comptable d'une fiduciaire de 40 personnes, revu après l'automatisation de l'encodage.
L'encodage est automatisé depuis deux ans, les équipes sont toujours aussi chargées, et la marge par dossier baisse chaque année.
Le taux d'heures facturables. Il était bon, et il montait pendant que la marge par dossier descendait.
À relever avant le premier atelier.
Les deux dessins de la méthode : les entrées et sorties du système, puis les activités que la raison d'être impose face à celles qui se font. En terracotta, les trois sans vis-à-vis.
Le volume de dossiers ne change pas. Ce qui change est le nombre d'activités tenues sur chacun.
Tant que les heures libérées ne sont pas affectées, elles se remplissent toutes seules et rien n'est économisé. Les salaires restent dus dans les deux cas.