Quand chaque dossier est différent, il n'y a pas de flux à cartographier. On installe trois tableaux : les étapes types, la charge de chacun, et l'avancement.
Chacun mène trois dossiers de front parce que chacun attend quelqu'un d'autre. Le temps passe en reprises de contexte et en attentes d'avis, et rien de tout cela n'apparaît nulle part.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Ça ne sert à rien si les dossiers se ressemblent assez pour être comptés. Cherchez alors la part répétitive du travail et traitez-la comme un flux ordinaire.
On ne cartographie pas un travail qui ne se répète pas. On installe ce qui lui permet d'avancer : les étapes types affichées, la charge de chacun visible à quatre semaines, et un point d'avancement régulier.
Trois tableaux côte à côte, visibles de tous. La liste des ressources clés, personnes ou équipes. Et un responsable qui pilote la sortie du travail plutôt que son avancement.
Le responsable annonce qu'un dossier attendra, et il le dit avant qu'on le lui demande.
Au lancementVouloir cartographier le flux quand même
On produit la carte d'un processus qui ne se répète pas, et elle est fausse au deuxième dossier.
Afficher les étapes types, et laisser le détail aux dossiers eux-mêmes.
Au lancementCharger tout le monde à cent pour cent
Chacun mène trois dossiers en parallèle, et aucun n'avance vraiment.
Charger les ressources clés en dessous de leur capacité, et l'écrire sur le tableau.
PendantTenir les tableaux dans un tableur
L'information existe, personne ne la voit, donc personne ne s'en sert pour décider.
Garder un tableau physique, même si le tableur reste tenu à jour à côté.
PendantUtiliser le point d'avancement pour relancer
La réunion devient un contrôle, et les tableaux se remplissent de bonnes nouvelles.
S'en servir pour libérer du travail et pour en retarder, jamais pour presser.
Dans la duréeLaisser la colonne "ce qu'on a appris" vide
Chaque dossier recommence à zéro, et l'expérience s'en va avec les personnes.
Vérifier chaque mois que des lignes s'y ajoutent. Leur absence est le signal d'alerte.
Les missions d'audit interne d'une banque, du cadrage au suivi des recommandations.
Les auditeurs sont pris à cent pour cent, et le plan annuel se termine avec deux mois de retard chaque année.
Le taux d'occupation des auditeurs. Il était excellent, et il augmentait à mesure que les missions s'allongeaient.
À relever avant de monter les tableaux : tout le chiffrage en découle.
Les trois tableaux, côte à côte et visibles de tous : les étapes types avec ce qu'on a appris, la charge à quatre semaines, l'avancement plafonné.
Le travail est le même. Ce qui change est le nombre de dossiers ouverts en même temps, et donc le temps repris à chaque retour.
La fourchette repose sur une hypothèse de reprise de contexte, écrite comme telle. Elle se vérifie en comptant les jours entre deux interventions sur une même mission.