Avant de cartographier quoi que ce soit : définir ce qu'on regarde, écouter deux cents demandes réelles, et compter celles qui n'auraient jamais dû arriver.
Une part de la demande vient d'un raté antérieur : une information incomplète, une réponse mal comprise, une promesse non tenue. Ce travail occupe des personnes à temps plein et n'apparaît dans aucun budget.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Ça ne sert à rien sans mandat sur la finalité du service et sur ses indicateurs. Le niveau 1 se décide en haut ; mené par une équipe sans autorité, il produit un constat que personne n'utilisera.
On regarde le système avant le processus : à quoi il sert, ce qu'on lui demande vraiment, où il commence et où il finit, et si ce qu'on mesure va dans le même sens que sa finalité.
Une équipe d'environ huit personnes, dont l'encadrement de proximité. Deux semaines d'écoute sur le terrain. Des feuillets repositionnables et un mur. Et douze mois de délais réels, datés.
Vous annoncez la part de demandes qui n'auraient pas dû exister, et personne dans la salle ne la conteste.
Au lancementCommencer par cartographier
On décrit finement un système dont la finalité n'a jamais été écrite.
Écrire la finalité du système, du point de vue du demandeur, avant le premier trait.
Au lancementÉcouter les demandes depuis un tableau de bord
Les catégories du logiciel sont celles d'hier, et la demande née d'un raté y est invisible.
Aller à l'endroit où les demandes arrivent, et noter les mots exacts des demandeurs.
PendantTrier selon les catégories existantes
On retrouve ce qu'on savait déjà, rangé exactement comme avant.
Regrouper par ressemblance, après coup, à partir des mots recueillis sur le terrain.
PendantPoser la frontière du système sur l'organigramme
Le système s'arrête au bord du service, et le délai vu du demandeur reste invisible.
Tracer la frontière du premier contact jusqu'à la fin du besoin.
Dans la duréeGarder les indicateurs qui contredisent la finalité
Les équipes suivent l'indicateur plutôt que la finalité, et le système revient où il était.
Retirer ou remplacer ces indicateurs en même temps que la refonte, jamais après.
Les demandes des salariés au service RH partagé d'un groupe : attestations, congés, contrats, paie.
L'équipe demande deux postes de plus chaque année depuis trois ans, et le délai de réponse continue de s'allonger.
Le nombre de demandes traitées par personne et par jour. Il progressait, et il comptait les relances comme des demandes.
À relever avant la séance : tout le chiffrage en découle.
La carte macro, avec la part de ratés, la boucle de reprise, le délai réel et l'examen des indicateurs.
On ne traite pas plus vite. On cesse de produire une partie des demandes, en corrigeant ce qui les fabrique.
Le reste du gisement est dans le processus : il se prend ensuite, sur la carte détaillée.