Une carte du service qui montre, l'une sous l'autre, ce que vit le client et tout ce qui se passe derrière, pour voir où il attend et pourquoi.
Le travail réel est court. Le délai vient de l'attente entre les mains. Pendant cette attente, quelqu'un relance et réexplique : ce travail-là n'est facturé à personne.
Comptez-le sur vos chiffres. Un ordre de grandeur suffit pour décider d'essayer.
Ça ne sert à rien si le client n'intervient nulle part dans le flux : sans ligne de visibilité, une carte de flux (fiche O-06) suffit.
On dessine le service en bandes superposées : en haut ce que vit le client, en dessous ce que font les gens qu'il voit, plus bas ce que font ceux qu'il ne voit pas, tout en bas les systèmes. On lit de gauche à droite : le temps passe.
Un mur de quatre mètres. Des papiers repositionnables. Six à huit personnes qui touchent le dossier au quotidien. Et les vingt derniers dossiers réels, avec leurs dates.
À la fin, vous montrez du doigt l'endroit où le client attend le plus longtemps, et personne dans la salle ne conteste.
Au lancementDessiner le processus tel qu'il devrait être
Tout le monde approuve la carte, et elle ne ressemble à rien de ce qui se passe.
Partir de vingt dossiers réels, dates en main, et dessiner ce que ceux-là ont vécu.
Au lancementFaire la carte avec les responsables seuls
On obtient l'organigramme déguisé en processus, et les boucles disparaissent.
Mettre dans la salle ceux qui touchent le dossier ; les responsables écoutent, debout.
PendantDescendre au détail de chaque clic
La séance dure deux jours et la carte finit trop chargée pour être relue.
S'arrêter au niveau qu'un nouvel arrivant comprendrait ; creuser après, et seulement là où ça coince.
PendantOublier de tracer la ligne de visibilité
On produit une cartographie interne de plus, où le point de vue du client n'apparaît nulle part.
Tracer la ligne au mur avant de coller quoi que ce soit en dessous.
Dans la duréeÉcrire les temps d'attente au jugé
La séance se termine en débat sur les chiffres eux-mêmes.
N'écrire une durée que si elle vient d'une date lisible dans un dossier. Sinon, laisser vide et le dire.
Les factures fournisseurs, de leur arrivée par Peppol dans l'ERP jusqu'au paiement.
Depuis Peppol, la facture arrive en quelques minutes et l'encodage a disparu. Le délai de paiement, lui, n'a pas bougé.
Le nombre de factures encodées par personne. Peppol a supprimé ce geste, et personne n'a remplacé le compteur.
À relever avant la séance : tout le chiffrage en découle.
La carte telle qu'elle est sortie du mur. La taille des pastilles donne la durée de l'attente. * imputation comptable saisie à la main, repérée pendant la séance.
Une refonte de ce flux fait baisser le temps administratif de 25 à 40 %. Tout le reste en découle.
La baisse des reprises et l'imputation automatique produisent la fourchette. Le même gain se prend en heures ou en euros, une seule fois.