Série Flowlysis · Fiche de tête · N° C-04 · L'index de la série

PAR OÙ COMMENCER

Soixante-dix-huit fiches en deux parties, chacune tenant sur une page et se lisant seule. Cette page dit dans quel ordre s'en servir, et où trouver chaque fiche.

Pour quidirections générales, opérationnelles et informatiques, responsables d'offre Sert àtrouver la bonne fiche, et l'ordre dans lequel les prendre Se lit en5 minutes Source de la sérieJ. Bicheno, The Lean Toolbox for Service Systems, 2008, sauf mention contraire sur la fiche
flowlysis.
Trois familles, trois usages
Cadrage · l'ordre et le vocabulaire8
Principes · ce qui se vérifie sur place10
Outils · ce qui se fait, et ce que ça rapporte60
Une fiche de principe se distribue. Une fiche d'outil se met en œuvre. Une fiche de cadrage se lit avant les deux autres.
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Le parcours de l'excellence opérationnellePartie 1 · huit étapes, dans cet ordre

L'ordre compte plus que le nombre. Chaque étape suppose la précédente.

1Lire C-01 pour fixer le vocabulaire.Sans lui, chaque mot désigne deux choses.
2Lire C-05 pour situer le gisement.Trois familles de perte, et les trois nombres qui les chiffrent chez vous.
3Lire P-05 et P-04.Ce sont les deux principes qui expliquent le plus de situations.
4Faire O-13, puis O-14.Voir ce qui se perd, et aller le voir sur place.
5Lire C-02, puis faire O-05.Le niveau 1 avant tout le reste. Selon Bicheno, de l'ordre de la moitié du gisement.
6Faire O-20, et le refaire si le volume de demandes monte sans raison.Souvent l'un des plus gros gisements du tertiaire.
7Tenir le flux : O-15, O-16, O-17, et O-10 à chaque problème qui revient.C'est la partie qui dure.
8Lire C-06 avant d'automatiser, puis faire O-25.Auditer, rationaliser, puis automatiser. L'ordre n'est pas négociable.
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Le parcours du développement du ProduitPartie 2 · huit étapes, pour concevoir une offre

L'offre et le système qui la délivre se conçoivent ensemble. Ce parcours est détaillé en C-07.

1Lire C-07, puis P-08 et P-07.Les règles avant le projet, et les deux principes qui tranchent le plus de décisions.
2Faire O-40, puis O-02.Partir de ce que le client cherche à faire avancer, pas de la solution.
3Faire O-42, puis O-41.Un segment de départ étroit, et un seul résultat chiffré.
4Faire O-43, puis O-44 et O-45.Ce qui peut faire tomber l'offre, testé avant d'engager un euro.
5Faire O-46, avec O-24 et O-01.Prototyper en montant la fidélité, du jeu sur table aux vrais clients.
6Faire O-48 et O-47, puis O-49 avant tout développement.Les exigences se déduisent de la promesse faite au client.
7Faire O-52, puis O-53.Tester sur de vraies personnes, puis piloter avec des critères d'arrêt écrits avant.
8Faire O-54, puis O-57 avec O-27.Lancer sans casser le service, puis trier le portefeuille.

Comment s'en servirQuatre règles, pour que la série tienne

Une fiche à la foisChaque fiche porte un exemple chiffré qui sert d'étalon. Distribuer la série entière produit une bibliothèque, et rien de plus.
Refaire le chiffrageLes fourchettes des exemples valent pour le cas type décrit sur la page. Elles se refont sur vos volumes avant toute présentation.
Le cadrage avant l'outilUn outil appliqué au mauvais niveau produit un résultat réel et un effet d'ensemble nul. C'est le sujet entier de C-02.
La phrase à retenirLe plus difficile n'est pas de choisir l'outil. C'est de résister à l'envie de commencer par le troisième niveau.
L'index des soixante-dix-huit fiches Se lit colonne par colonne, de haut en bas. Pour partir d'un problème : C-08.C cadrageP principeO outil
Partie 1 · L'excellence opérationnelle des servicesC-01 à C-06 · C-08 · P-01 à P-06 · O-01 à O-39
C-01Le Lean dans les servicesle vocabulaire, ce qui ne se transpose pas
C-02Cartographier en trois niveauxl'ordre des niveaux, le routage
C-03Le déploiement de la stratégiehoshin kanri · le calendrier de l'année
C-04Par où commencercette page
C-05Où part la marge dans un servicetrois familles de perte, et leur chiffrage
C-06Ce que trouve un diagnosticauditer, rationaliser, puis automatiser
C-08Partir du problèmesix familles de problèmes, la fiche à ouvrir
P-01La réserve de capacitéchargé à cent pour cent, aucun délai tenu
P-02L'amélioration par petits paskaizen · un peu et souvent
P-03Le renouvellement du modèlekakushin · quand améliorer ne suffit plus
P-04Le flux tiréun stock, une règle, un déclencheur
P-05La pensée systémiquel'optimum de l'ensemble
P-06Le cycle PDCAtout changement est une hypothèse
O-01Le service blueprintniveau 2 · interactif
O-02Le modèle de Kanotrier les attentes du client
O-03Le lissage de la chargeheijunka
O-04La refonte d'un fluxkaikaku
O-05Le cadrage du systèmeniveau 1 · près de la moitié, selon Bicheno
O-06La carte de flux transactionnelleniveau 2 · transactionnel
O-07Les trois tableaux du sur mesureniveau 2 · sur mesure
O-08La conception d'un systèmeniveau 2 · conception
O-09La cartographie détailléeniveau 3 · jamais de bout en bout
O-10L'A3 de résolution de problèmeremonter à une cause modifiable
O-11L'A3 de rapport et de décisionune page, des zones fixes
O-12L'A3 de propositionobtenir l'accord avant la séance
O-13Les gaspillages des servicestrois listes, et un avertissement
O-14Aller voir sur placegemba · les quatre réels
O-15Le management visueldu panneau au pont
O-16Le kanbanle chiffre en haut de colonne
O-17Le travail standardla meilleure façon connue à ce jour
O-18Les cartes de contrôleséparer le bruit du signal
O-19La matrice de déploiementrelier les projets aux résultats
O-20La demande d'échecce qui n'aurait pas dû arriver
O-21Le 5S de l'informationla dette documentaire
O-22La maison de la qualitéQFD · des mots vers des réglages
O-23La conception à ensemblesplusieurs pistes, engagement tardif
O-24Les sept façons de faire3P · conception rapide
O-25Le tri des candidats à l'automatisationquatre portes, RPA ou modèle
O-26Les engagements de service internesce que le taux de respect cache
O-27L'en-cours du portefeuille de projetsla loi de Little au comité
O-28La dette de processusce que l'empilement des règles coûte
O-29Le coût d'obtention de la qualitéquatre postes, deux au budget
O-30Le RACI, et ce qu'il ne règle pasune ligne par décision
O-31Les cinq variabilités du clientaccommoder ou réduire
O-32Runners, repeaters, strangersla fréquence décide de l'organisation
O-33Le modèle des écartsSERVQUAL · dimensions RATER
O-34Dimensionner sur un centilela loi d'arrivée, et la mutualisation
O-35La chaîne critiquela marge rassemblée en un tampon
O-36La capacité qui ne se stocke pasle creux perdu, la pointe en file
O-37La carte des supports d'informationmakigami · compter les transcriptions
O-38L'amplification de la demandel'effet coup de fouet, en interne
O-39L'estimation à trois pointsPERT · une date et sa probabilité
Partie 2 · Le développement du ProduitC-07 · P-07 à P-10 · O-40 à O-60
C-07Concevoir l'offre et son systèmela fiche de tête de la partie
P-07Le coût du retardle prix d'une semaine d'attente
P-08Apprendre avant d'engagerl'incertitude levée au moindre coût
P-09Un responsable unique de l'offredu client à l'arrière-guichet
P-10Livrer par petits lotsdes tranches devant de vrais clients
O-40Le travail à accomplirce que le client cherche à faire avancer
O-41L'arbre des opportunitésdu résultat visé jusqu'aux tests
O-42Le segment de départétroit, servi en entier, cité en référence
O-43Les hypothèses risquéescelles qui font tomber l'offre
O-44Le test de la demandele geste du client avant la construction
O-45Le coût de service d'une offrela minute de capacité pratique
O-46L'échelle de fidélité d'un servicede la table au pilote
O-47La carte des récits utilisateursla première tranche, de bout en bout
O-48L'exigence déduite de l'engagementde la promesse au cahier des charges
O-49Paramétrer plutôt que développerle standard de l'outil, et ses exceptions
O-50Le parcours clientles moments de vérité
O-51Les heuristiques d'utilisabilitécourriers, formulaires, écrans
O-52Le test à cinq personnesvoir où ça bloque, sans aider
O-53Le pilote et ses critères d'arrêtles seuils écrits avant le premier jour
O-54Mettre en productiondans un service qui tourne
O-55Le test A/Bet quand le volume ne suffit pas
O-56Les jalons fondés sur ce qu'on saitdes questions tranchées, pas des livrables
O-57Le tri du portefeuillecoût du retard rapporté à la durée
O-58La demande IT comme un fluxune porte d'entrée, des limites
O-59Les outils de l'ombreles tableurs qui font tourner le service
O-60Retirer une offrela complexité du catalogue