Trois percées au plus pour l'année, et une négociation à chaque niveau avant que le plan soit acté. La discussion porte sur les moyens autant que sur les cibles.
Cinq décisions. Elles se prennent en haut, et elles ne se rattrapent pas plus bas.
Très peu de percées : trois au plus, chez nous
Au-delà, chaque niveau arbitre seul entre elles, et l'alignement disparaît sans que personne le décide.
L'écart, et non la cible
On écrit où l'on est, où l'on veut être, et de combien manque. Une percée est un écart nommé.
Ce qui sort du plan cette année
Retenir trois percées revient à écarter le reste. Sans cette liste-là, les trois n'ont pas de place où aller.
Ce qui passe au fonctionnement courant
Ce qui doit tenir et s'améliorer pas à pas est confié au management quotidien, et sort du plan de percée.
La mesure de chaque percée, décidée avant de descendre
Elle sera négociée plus bas, et elle doit exister d'abord pour pouvoir l'être.
Le mot vient du jeu de balle. Chaque niveau renvoie la balle au niveau du dessus avant que rien ne soit acté.
Ceux qui exécuteront conçoivent les moyens
Le niveau supérieur donne l'écart à combler. Le niveau inférieur propose comment, et avec quelles mesures.
Les projets d'un niveau deviennent les objectifs du niveau en dessous
La cascade prend la forme d'un arbre, et chaque branche porte le même vocabulaire.
La balle circule aussi à l'horizontale
Entre services de même niveau, pour que les plans locaux ne se contredisent pas. C'est la partie qu'on saute le plus souvent.
Si une cible n'est pas atteignable, elle remonte
L'accord se cherche par le dialogue. Faute d'accord, la direction arbitre : cible, moyens ou priorités. Un niveau qui ne peut pas tenir le dit avant, pas en juin.
L'information circule d'abord
Négocier suppose des chiffres à jour dans les mains de ceux qui négocient. C'est souvent là que la démarche bute, quand l'information reste au sommet.
Deux rythmes au moins. Le trimestriel regarde l'avancement, l'annuel les hypothèses ; sur le terrain, un point mensuel suit indicateurs et contre-mesures.
Chaque trimestreL'écart, sa cause, et la décision
Hewlett-Packard le faisait formellement, en signalant les zones à problème par un drapeau jaune ou rouge. Intel classait chaque hoshin en points hauts, points bas, difficultés et suites.
Les résultats montent, visuellement
Chez Unipart, la matrice était affichée dans chaque zone de travail. Chacun peut relier ce qu'il fait aux objectifs de l'ensemble.
En aoûtLes hypothèses étaient-elles justes ?
Bilan sur deux trimestres et la tendance du troisième, pour nourrir le cadrage de septembre. Un plan qui ne revient jamais sur ses hypothèses recommence chaque année à neuf.
Le processus lui-même est revu
Le déploiement est aussi une expérience. Ce qui a mal fonctionné dans la démarche se corrige au même moment que le plan.
Les exceptions se reportent, écrites
En août, on liste ce qui risque de ne pas aboutir. Chaque point est reporté par écrit dans le cadrage de septembre, ou abandonné. Jamais en silence.
| Quand | Qui | Ce qui s'y passe | Ce qui en sort |
|---|---|---|---|
| Septembre | Comité de direction | Les écarts sont posés, trois percées au plus sont retenues | La matrice du sommet |
| Oct. à nov. | Chaque niveau, de haut en bas | Le catchball : les moyens se proposent, les cibles se négocient, à la verticale et à l'horizontale | Une matrice par niveau |
| Décembre | Comité de direction | L'accord est acté, et chacun signe ce qu'il a proposé | Le plan de l'année |
| Chaque trimestre | Chaque niveau | Ce qui avance, ce qui coince, la cause de l'écart | Les écarts et leur cause |
| Août | Comité de direction | Retour sur les hypothèses de l'année, et sur la démarche elle-même | Ce qu'on a appris |